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【矚目會客室】創業酵母-愛勾搭之干嘉偉閉門沙龍全程實錄！
時間：2015-12-14
上周末，創業酵母-愛勾搭聯手【矚目會客室】在望京soho舉行了一場神秘的聚會，邀請美團網COO于嘉偉與大家分享《如何打造從0到百億美金的鐵軍》，與諸多互聯網圈內人就如何搭建體系、如何用人、管理的藝術進行了兩個多小時的干貨分享，九個問題全程無私答疑，現場只有190個座位，到達現場的有4、500人，場面火爆。【矚目會客室】全稱網上高清直播，以下是現場筆記實錄。
創業酵母合伙人：
先感謝一下所有的來賓，感謝老師阿干。因為大家知道出來講課的老師很多多少老師或者是離退休的企業家，在職操大盤的人士特別難得，為什么？因為他們太忙了。非常感謝今天所有來的CEO來賓，今天來得有五礦集團、首鋼集團、央企、政府、互聯網大大小小的公司，我的體會是什么呢？2015年到2020年中國最后的五年，每一個傳統產業其實都會定格局。但是這五年的格局到底是傳統企業家的天下，還是互聯網的天下。你們覺得是誰的？我最近解除了很多傳統企業家，他們都對互聯網研究已經非常深刻，他們會大規模的向互聯網進軍，今天的互聯網也不像五年前、十年前的互聯網，大家覺得這個東西好了不起，是一個先進的生產力。今天的互聯網對每個人來講都是PC電腦，每個人都會用。所以我覺得這些傳統企業家非常了不起。
今天的互聯網公司，我們也看到了大舉向傳統行業進軍。所以我們看到最近馬總投了多少文化、娛樂、金融，今年支付寶拿了多少金融牌照。所以我們這段時間跟很多企業家交流的時候發現，未來五年就是融合的過程。最后拼的是什么呢？拼的是每一個行業里面，每位企業家的學習能力，你的開放心態，以及對整個生態整合能力。所以從今天開始，一定要做跨界的人，跨界的人在這個時代當中是最能夠生存的，這是我想跟大家講的。以后每一次酵母的活動其實都會跨界，我們會請傳統行業前幾十強的企業家跟互聯網在一起互動，我覺得這個非常重要。
接下來我們邀請到剛才大家看到激情燃燒歲月那段歲月的締造者阿干跟大家分享，怎么打造一支鐵軍，我們用最熱烈的掌聲歡迎阿干。
干嘉偉：
謝謝大家，人非常多，覺得我今天來得有點不太慎重，沒有想到有這么多人，男男女女、老老少少，年齡跨度也很大。
因為我跟創業酵母的創始人俞總，之前是阿里的同事，也是十幾年的朋友。所以他當時跟我說，我也沒多想就來了，來了一看這么大場面，覺得答應的有點輕率。
今天是個大日子，一百年前的今天是袁世凱登基的日子，中華民國改成中華帝國。八十年前的今天是西安事變，所以雙12是一個大日子。希望今天這個活動之后若干年，在中國的互聯網O2O也會成為某幾家公司值得記憶的時間點。
我沒有任何準備，因為當時我跟主辦方也講，因為我不知道大家想聽什么，想了解什么。所以接下來會采用互動的方式，然后把提問的機會給大家，大家想知道什么，我就盡我所能分享什么，知道就說一些，不知道也只能抱歉了。
Q：請你幫我們解釋一下什么叫做地推？
伴隨著O2O的興起確實出來一個詞叫地推，實際上我自己對這個詞，我自己總感覺有點怪怪的。實際上我更想表述的是，我們講所謂叫直銷的概念。直銷是跟客戶面對面的交互方式，應該說直銷的外延會更大一點。地推可能是直銷的一個子集，某種程度上商場的售貨員，他其實也是直銷。只不過最典型的直銷，他是符合幾個條件的。
一是我剛才說的，他跟用戶是面對面的。二是他交互的場景，往往不是在他的辦公室里面，而是在客戶出入的地方，客戶的辦公室等等，一般這種場景比較典型的叫直銷。所以我覺得按照科學的說法，我覺得可能直銷更學術化一點。
Q：在直銷團隊是怎么招人、管人、帶人,最后達到你心中的目標呢？
這個問題把所有的問題都涵蓋了，我盡可能試圖講的簡單一點。首先就是招人，大家知道招聘是非常重要的。但是說實話招人的核心，還是要想明白你要什么樣的人，這個就像找對象，很多人在找另一半的時候比較蹉跎，蹉跎的根本原因是他不知道他要找什么樣的人，什么樣才是最合適的。其實找對象跟找員工很像，可能不存在最優秀的。因為每個人對優秀的定義是不一樣的。如果我是在村里承包了一個養豬廠，我找的媳婦兒應該是比較健康的，能吃大苦，耐大勞的，你給我志玲姐姐，我覺得可能不合適。
所以我覺得招聘也是一樣的，成功的招聘一定是你想清楚你要招什么。很多時候其實大家并不清楚，你到底應該找什么樣的人，這個也不要緊。任何事情他都有概率，就是所謂大數法則。一開始很多創業公司都一樣，招了一幫人，你也不知道這個事情到底什么樣的人適合，你招了一堆人。但是所謂的三人行必有我師，一個團隊里面一定會有那么幾個是能力、態度都不錯的，然后也一定有打醬油的。
所以說如果你不清楚你要招什么樣的人，你就在現有的團隊里面看。只要有那么七八十來個，一定有干的不錯的。所以你就到他身上總結歸納，出身、學歷、職業經歷，包括他的個人特點，到他身上找，我們所謂叫畫美人圖。把這個想明白了，其實也是大數據，按這個方式去找，這是所謂的招聘。
當然，因為互聯網行業總的來講變化很快，競爭非常激烈。其實隨著互聯網+，我今天看到有很多傳統企業的人坐在這里，從業務本質上來講，不管是吃喝玩樂，還是做工業用品。其實最終還是看做出來的菜怎么樣，生產出來的鋼材怎么樣，這是沒有變的。
我覺得互聯網跟傳統行業，最大的區別其實不在于網，那個網只是連接的一種方式。今天覺得互聯網OK，比如說就像上世紀末的時候，覺得互聯網是非常好的連接方式。差不多過了十年，手機出來了就是所謂的移動互聯網，移動互聯網是一種更好的連接方式。但是一般規律再過十年左右或者七八年，它可能會有新的連接方式出來。
所以我覺得這些東西其實不是參與的本質，參與的本質是因為我的連接方式不一樣。所以導致我的用戶整個內延和外延有了很大的區別。同時因為我的連接方式不一樣，導致我的整個競爭跟原來傳統是不一樣的。所以傳統企業很常見，我在這個地方干這個事可以干十年、二十年，但是在互聯網很難。就是所謂的CEO老大，沒有老二、老三，可能在某一個具體細分領域，因為網絡整個連接的效率非常高。所以說如果加上互聯網屬性，很可能不會給你十年、二十年，你在這里慢慢的玩，可能三五年，最終只有贏家才能統吃，這是互聯網跟傳統很大的區別。
因為這個特點不同，所以如果我們要做的是一個有互聯網屬性的業務。就是所謂的你期望有贏家統吃的機會，如果你期望有這個話的，你對自己招聘的要求就要更高一點。所以我剛才講的那些畫美人圖，想明白你要什么，從現有團隊里面找，這是比較方便的一種做法。但是我說如果你做的是跟互聯網沾邊的東西，他是一個很可能在幾年內，就會快速洗牌，贏家統吃的行業。可能你這個做法還不夠，如果你在這個行業做這個事，你就得有一個對標，你要對標你這個崗位，這個行業最高的水平，然后去找到合適的人。
因為有時候也會有投資人和朋友介紹，CEO跟我交流，來找我往往就是問怎么樣才能快速把線下運營這塊搞起來做的靠譜，很多CEO可能以前在這方面沒有什么經驗。坦白來說，我每次交流能給他一些建議，但是我個人認為價值不是非常大。如果我這么講一個小時，你聽了回去就牛了，我覺得不是我厲害，是你厲害，你有沒有聽阿干講都不重要。
但是事實上這種情況是非常的小概率事件，如果你干的跟互聯網沾邊的，是在未來幾年可能會快速洗牌的。我建議你在一些關鍵崗位，你要對標行業的最高水平。所以這一點我還是得夸一下美團的CEO王興，因為當時是千團大戰，原來美團的創業團隊全部是清華系的，基本上是產品系組出身的。所以其實他也搞不明白所謂的地推或者線下，可能完全是兩個世界。但是他就是用這種方法論，就是他看團購所謂O2O線下的供給是非常重要的，是一個核心的競爭力，他就想的很明白，我一定要去這個行業找最牛的人。所以他當時看了一下，因為在互聯網搞直銷的可能就是阿里B2B，當時是最厲害的，然后他就到B2B找一個，他認為不錯的。
所以我覺得這也是一種非常有效的方法，因為我也是后來知道的。因為當時千團大戰的時候，其實當時已經有一些阿里直銷的人出來，大家也覺得是不錯的。當時美團跟王興提建議，我們多找一些阿里的人。所以他的邏輯是，我與其找那些經理、總監，我也不知道他們靠譜不靠譜，我相信大家現在也都見到了。經常有人找我做背調，這些簡歷看著都挺嚇人的，我不知道他靠譜不靠譜，我把最上面的人搞定就可以了，所以我覺得這個邏輯是成立的。
所以講到招聘這一塊，總而言之互聯網競爭的烈度、洗牌的周期可能決定了我們不會有太多的時間，可能就是幾年時間。最關鍵的可能就是一兩年時間，所以這個時候如果你這個崗位，這個工種是你的核心業務，我建議你花主要的時間，第一優先級去把對標最好的人，最牛的人找進來，這是投入產出比最高的一件事。
講到管理，這也是跟第一個問題有關，第一個問題講什么是地推，我是用了直銷。所以我也給直銷做了定義，第一，直接跟客戶面對面交流。第二，它的典型場景是在客戶的工作場所，這是直銷學術化定義。
所以大家可以想象一下，這樣的工作崗位，事實上他是蠻有特點的。因為一般的企業管理，我們的門禁卡，我們的圍墻，我們的辦公室，我們的生產線，其實這些都是我們的管理工具和管理手段，大家可以理解，但是直銷的工作特點，它是跟客戶面對面，他的工作場所往往是在客戶的場所，這就是我們所謂的他上班的時候，你是看不見的。你看見的時候，他往往已經下班了，這是典型的直銷或者是地推跟其他所有工種都非常不一樣的一點。
大家可以想想看，跟直銷相比，其他的工作，作為一個管理人員，你是幸福很多的。你的位置在那里，這個人有沒有在位置上，你眼睛一剽就看到了，我記得以前到生產企業去，有些生產企業的廠房很高，有些企業領導的辦公室跟吊車司機的高度一樣，他看下去一覽無余，就是那個大車間，那哥們兒負責那條流水線，這哥們兒有沒有偷懶，他拿眼睛剽一下就知道了。
但是我們的直銷或者說我們的地推，他們在外面干嘛？說白了我們的管理人員是不知道的，所以我覺得這是最大的不同。因為這個特點導致了在直銷團隊管理上，要靠你傳統的所謂的工業化那一套，我定一些指標、要求。我知道很多傳統企業都是這樣的每個月、每個季度或者是每年，基本上老板跟下面的人博弈，什么叫博弈呢？就是去年做了一百萬，今年做了一百五十萬，明年怎么著也得做兩百二十萬，很多老板都干這個事。下去就跟你講很多的困難，競爭形勢很惡劣，我們的增長已經到瓶頸了，這是在玩的游戲，就是博弈。大家管理期望值，到最后有一個妥協。
所以這類的管理模式，你拿到直銷模式管理根本是不可行的。因為你壓根兒不知道他在外面，他整個方式和效率，他到底有多少的提升空間，你可以拍腦袋說，你們工作質量不行，我跟你翻一番。但是結果就是大家都被你干掉了，也有可能你被他管理。所以這個作業的特點決定了你更多的是要靠好的制度去激發團隊，而不是拿把刀去砍，這把刀要有。但是它只是砍最下面所謂的忍無可忍的哪一個，你真正要讓這個團隊有戰斗力和效率，你要靠好的制度激勵團隊往前走。
我覺得這是直銷很大的區別，事實上我認為這個也是管理上應該發展的方向。其他的只不過是說，我剛才說我們可以用圍墻和制度管，但未必是最好的方式。只不過我們用這樣的工具，我們覺得這樣管管也不錯。實際上我認為最好的管理方式，還是說設計一個好的制度。我在很多場合都講過了，其實管企業、管員工跟管國家本質上是一樣的。重要的就是兩件事情，國家重要的也是兩件事情，國家重視的是教育，教育是立國之本，十年樹木、百年樹人。第一是教育，第二是制度設計，但凡發達的經濟體，好的國家人人向往的國家，基本上搞的就是這兩個，最典型的就是美國。美國之所以發達，就是因為這兩件事做的好，他們有全世界最好的教育、最好的教授、最好的獎學金，把全世界最好的人吸引過去，他們有一個非常好的社會成長階梯，有能力的就能實現盟國夢，他們整個國家一直非常有活力。
其實對企業來講也是一樣的，企業最重要的也是兩個，第一個就是我們講的叫培訓、培養員工，第二個是制度設計。所以我剛才講的直銷團隊的管理，因為直銷的特殊性，導致我們用一些比較傳統的，一般的管理方式，你是很難帶出非常有戰斗力，真正一流的直銷團隊。真正一流的直銷團隊，帶出來的都是我剛才講的，一是培養人，二是好的制度設計。
所以坦白來講，我在美團做的最多的，關注最多的也是這兩件事情。去年我們培訓部統計過，我是整個公司內部講師里面最勤奮的講師。去年三個季度，我講了99堂課，很多都是類似這樣的，每一堂課最少兩個小時，大家算一算在這上面就花了兩百多個小時。
另外，我們講制度設計和維護，公平公正，怎么樣設計我們的KPI、設計我們的激勵制度。在管理上我比較喜歡講的一句話，就是要讓那些干的好的人，得到他想要的一切，甚至比他想要的還要多一點，這個就是客戶滿意度，滿意是什么，滿意是超出期望值、符合期望值的都不叫滿意，滿意是超出期望值，比他想的多一點。當然對不好的人，就是所謂的換人如換刀。我跟管理人員也講的很清楚，因為我們這個工作是一個集體的工作，是一個團體的工作，是相互協同才能達到目標的工作。
所以在我的眼睛里，只有集體利益，沒有個人利益。只要是影響集體利益的，一定是不能忍受的。所以一個不合適的，覺得我態度和能力達不到要求的管理人員，我知道很多人都會給他機會。但是我認為最終你要衡量的是，你給這個管理人員機會，你有沒有給他的團隊機會。所謂的將熊熊一窩，他團隊里面的人，他的下屬是很無辜的。所以在所謂的管理上，重要的還是人的培養，制度的設計和捍衛。
Q：你如何把千年老二的廣州干掉了杭州，把浙江大區做成了第一？
當年阿里廣東大區也有不少人過來，他們也是當年的親歷者。其實借假修真，是佛家的話，大概的話就是修行都是假的，因為講的是悟道，他講的是你對佛學理論的理解，我讓你吃素，我讓你每天做各種修行的目的，不是為了讓你去吃素，而是為了讓你通過這些去悟到我們佛家的真諦，是這樣一個意思。
所以你講的那篇文章，應該是我說的管理的四個層次，所以我認為最高的層次就是借假修真，這套理論跟我剛才講直銷的特點是完全一致的。因為直銷有這些特點，所以說你想想看，現在美團點評合并之后兩邊線下的團隊加起來超過1.5萬人，分布在全國接近1200多個城市。
所以大家可以想象一下，你用傳統的管理手段，你得多麻煩，你得派多少監工，多少管理人員，才能管好這一千多個城市的1.5萬名員工。但是我換一個角度來講，這個又是變得很容易。因為對我而言，我要想這1.5萬人的團隊有最大的產出，我只要做一件事就OK了。就是假如說這1.5萬人，每個人都像我一樣的突然，一樣能談客戶，那生活就很美好。
所以我就講，一個是培訓，一個是制度設計，回到一線管理人員所謂的借假修真，你的KPI、目標、PK，因為原來在阿里的時候，PK，包括直銷團隊都是搞這個的。其實我認為這些都是手段，不是目的，這些都是假的，什么是目的，什么是真的，就是把員工，把你的下屬，通過這些手段激發培養成像你這樣的人，這個就是我們所謂的借假修真。
因為說白了，如果是一個生產企業或者是傳統企業，我根本不用關心這一點，我管你是真的假的不重要。我只要流水線在動，東西到了你面前，有一個人在做規定的動作就OK了，我不用關心你高興不高興，你的思想境界，你看問題的方式方法跟我有多大的差異，這個我不用關心。但是因為直銷的業務特點，我剛才講了，肆意我們對人的培養激發、管理顯得尤其重要。所以才會是我們講的借假修真。
因為只要團隊有很多管理動作，其實一不小心就會形成反彈，你強壓下去，下面就是反彈。一般的管理團隊里面，管理人員幾大法寶，其中一個法寶就是罰款，一個月簽幾單，少一個罰多少，很多都是這樣的。
所以你可以想象，員工在這樣的管理下，很多是在恐懼中，是帶著怨恨在工作的。你是很難指望他有一個非常高的產出。所以像所謂借假修真，我用美團的一個大區經理說過一句話，我覺得很經典，我們在月度述職的時候，他跟員工講，我們不是在布置任務，我們是在培養人。這個聽上去是挺忽悠的一句話，員工覺得弄了半天，你不是在壓迫我，你是在培養我。所以聽上去是挺忽悠的，但事實上如果你真的是這樣理解你的工作，然后在方方面面去體現這種哲學。我相信可能第一天你這樣講，一百個人里面有95個人認為你是忽悠的，但是你堅持不懈的去做，我相信到了后面大家都恩會認識到，我跟很多管理人員也是這樣講的。因為坦白來說，對我個人包括我想對在座絕大部分人，在我們的成長過程里面，罵我們罵的最多的，修理我們最多的是什么，是老師嗎？是父母，反正我是這樣。我相信很多人都是這樣的，但是很少有孩子會因為父母對自己的嘮叨、管教、下KPI、罰款、體罰，不給吃飯，你說跟父母徹底鬧掰、斷絕關系的很少。但是在工作關系里面這個很多，里面有一個很重要的原因，是因為所有的孩子再玩劣不堪的也知道父母為他好。但是很多時候管理人員的動作，你覺得我是為你好，我本將心顧明月，最后不領情，我覺得你的出發點有問題。你是不是把員工作為最寶貴的資源培養他們和要求他們，還是說只是把員工作為你升官發財的手段和資源，你們給我好好干，干好了老子往上升，其實人都不傻，尤其是一段時間相處之后。
但是這里面的差異員工可以感受到，所以他會對同一種管理手段，甚至是同一種表述方式，他會產生非常大的差異。一種是說你在磨厲我，你在培養我。另外一種是這家伙以罰帶管，法西斯分子，這是一個差異。
所以我們講借假修真的意思就是說任務是假的，指標是假的，甚至罰款都是假的，但是我要培養你，我要讓你成長都是真的。
回過頭來講到我原來在阿里的時候廣東大區，你剛才問的是一個很典型的案例。其實大家來看廣東的GDP一直是全國老大，一年大概五萬多億，大家知道浙江的GDP是多少，兩萬多億，山東大概有四萬多億。但是因為阿里當時起家是在杭州，當然阿里的第一任浙江大區經理是我，當時浙江占了全國大概2/3的業績，所以浙江一直是第一，廣東一直是千年老二。內部一直在說，起家在浙江，發家在廣東，但事實上廣東一直是老二。
我08年到廣東去負責廣東工作的時候，當時交流下來個，首先我到廣東我先跑市場，跑了之后我確實覺得很震驚，五萬多億的GDP跟兩萬多億是有差別的。就拿浙江最發達的溫州、臺州、寧波這一帶，其實大家到浙江這一帶看看，你們會發現路的邊上城市跟城市之間是有間隔的。中間是有農田的，你再發達的地區，但是我08年到廣東的時候，我印象很深。有一天是從中山到東莞晚上坐大巴，大概七點多已經華燈初上，這一路上全部都是燈，很多路邊都是廠房，那個真的把我震驚了。我在想廣東太牛了，因為我們做業務的都知道，因為我們以前跑業務，在車上職業習慣都是東張西望，看招牌，看到了趕緊拿筆記下來，回去趕緊跑。那一路上燈沒有熄過，都是廠房。
另外一個是廣東團隊，因為廣東團隊跟浙江團隊一樣，都是最早建立的團隊。其實交流下來，我發現廣東團隊能力一點都不差，相反因為廣東團隊，他以前相對比較安逸。所以升上去的人，派出去的人比浙江要少。所以反而是在專業的沉淀上比浙江還要更好一點。所以我就很納悶，市場明顯拿眼睛一掃就知道比浙江好多了，能力也不差。怎么就是千年老二，就是干不過浙江呢？
后來帶著這個問題去看那些數據，跟員工做交流，我大概有點搞明白了。因為當時阿里的B2B有一個制度叫金銀銅牌，可能很多人都聽說過。這個金銀銅牌是很偉大的發明，你這個月的業績決定你下個月的提成比例。所以你每個月拿到的錢，等于是你的提成系數乘上你當月的業績，而你的提成系數是上個月業績決定的，所以大家可以想象一下，作為銷售，作為人性來講，就我們來看銷售關心的是兩個，第一個是系數，第二個是實際業績。作為人性來講，你們覺得這兩個數據，大家關心哪一個，作為人性來講，大家最關心的是系數，為什么？因為這是人性，因為人都是這樣的，失去的痛苦遠大于你獲得的快感。翻譯一下就是你追我的時候千依百順，追到手就狐貍尾巴露出來了。所有的銷售人員只要沒有拿到最高檔的提成系數，他都認為自己是吃虧了，這就是人性。
所以大家可以看到，首先我想辦法，我要把下個月的提成系數爭取做到最高。等到下個月的時候，覺得我這個月是最高的系數，我得好好干，我不干又吃虧了。所以推動銷售前進很重要的動力，就是不能吃虧。所以你到下個月的時候又得玩命干，我不能浪費這個月的系數，這就是又萌又持久，銷售人員最怕的就是沖一個月，拿一堆錢，覺得下個月我歇一會兒，那么累，世界那么大，我出去看一看。這個制度也有缺點，因為系數對大家太重要了，所以如果一個好的銷售，比如說我們當時的系數最高的等級是鉆石牌，你簽了四單拿最高的系數。很多人他簽到四單了，假如說我這個月能簽六單，他會藏單子，我把兩單藏到下個月，這樣下個月我再開發出兩單，我又是鉆石，這個大家可以理解。
所以我后來在廣東，我看了一下數據，這個很簡單，你就去看人均的單數，尤其是看最高等級的，我一看這個數字跟浙江差了一半都不止。比如說最高等級四單，可能浙江的平均水平達到五單或者是六單，廣東正好四單，控制的很好。所以你可以想像，一支隊伍說，我每個月把子彈打光了，因為壓力不一樣，我得跑出來四單，我得玩命干。另外一個月下個月兩單在口袋里，再干兩單就可以了，每個月都這樣，大家想象一年下來差別是很大的。
所以說同樣能力的銷售人員，在不同的行為指引下，他的差能會差1/3到一半，所以這個就是廣東千年老二，浙江一直老大最根本的原因。
所以我08年7月份到了廣東，大概到10月、11月，我發現這個問題。所以對我而言要把廣東的工作搞好，因為我看了也沒什么要我做的，市場那么好，團隊能力也很強，我要做的只要把大家腦袋里面撥一下，把這個改變一下就OK了。所以當時也是跟廣東的經理團隊討論，最后從09年開始，整個廣東所謂叫亮劍奪旗，鐵血天下。為什么叫這個口號，因為浙江以前一直有一個口號，叫一面旗，一塊鐵，一個家，浙江認為我就是阿里的一面旗，是一塊鐵，鐵打的團隊，所以廣東當時叫亮劍奪旗，我們要把這個旗奪過來。
所以09年廣東就是圍繞這個來提出愿景，當時跟大家講，廣東為是千年老二，并不是我們市場不如別人。不是我們能力不如別人，是因為我們的想法，我們的愿景不如別人。然后接下來，在大半年時間，基本上每個月，我最重要的一個會，就是跟全省的M0，所謂潛在管理人員及以上，我印象中全廣東大概是150多人，就像這樣，每個月搞一次管理論壇，大概是兩三天，就是跟大家講什么叫管理，什么叫領導。我們都學過管理六要素溝通、輔導、授權、激勵，什么叫管理，什么叫領導，以身作則，你跟一般管理人員的區別，什么叫領導，什么叫領袖，每個月跟大家講一次，決定我們能到哪里，并不是沒有其他的。就是在于我們對自己的期望和定位。
所以這個團隊發生了很大的變化，因為大家知道廣東人是非常務實的。大家可以看，廣東有幾個現象，身價幾個億的老板開的是廣本，省長抽的煙跟賣菜人抽的煙是一樣的，是當地的雙喜。大家從這個可以看到，浙江你到溫州去，哪怕是開個餛飩攤的摸出來可能也是中華，這就是很大的差別。原來廣東的團隊管理起來也不費勁，他的生活壓力也很大，反正我按要求對我最有利的我做到，你少管我，是這樣一種團隊。但是經過一段時間的宣導，包括各種管理動作和管理論壇，管理團隊有了明顯的變化，整個精氣神不一樣了。
所以如果大家都愿意每個月把手里的子彈打光，下個月從零開始。大家可以想像，在廣東這樣的市場，這樣的能力，那是一點問題都沒有的。所以那一年，我那一年八月份又調回到杭州，但是就在那一年的12月份，年底歷史上第一次廣東超越了浙江，這個不算牛，最牛的是從那以后浙江從來沒有超過廣東過，從那以后千年老二，真正的變成千年老大。
因為本身GDP差了一倍，之所以有這樣的成績，我回過頭來講借假修真，大家更能理解。廣東之所以有這樣的變化，前面幾年做了千年老二，就在這一年里脫胎換骨，并不是市場發生了變化，也不是這些人都換掉了，而是這些人的想法變了，他們真正有一個更高的目標、更大愿景。而且這種作用和變化，它是持續的。哪怕我離開廣東那么多年，但是現在的廣東依然是阿里B2B直銷的老大。而且那一年廣東也成長出，我回來的時候當時一共七個大區，那一年結構調整，我培養了兩個大區總經理。
所以我剛才講了，你的業務最終是一個結果的呈現，而結果呈現是靠你的團隊拿到。所以當時我有一句名言，團隊有多少，就值多少業績。我相信大家管過業務的，都會有一個這個月干的很好，下個月的時候可能會有一些擔心。因為要重新開始，很多管業務的都有這種感受。其實我這種擔心也是很多年的，直到有一天突然想明白了，我關心業績是沒用的，我就關心團隊，盯著團隊的成長，我關注他們在想什么，他們缺什么，他們要什么。只要團隊是OK的，團隊在成長，我壓根兒就不用擔心我的業績。所以這就是我們講的所謂借甲修真，你要的結果、數字都是假的，核心還是要團隊的成長。
我認為這是在管理中非常重要的一點，其實到美團之后，美團當時很快的發展。因為我到美團，我一個人都沒帶過，我在阿里口碑也很好，我在阿里干了12年，應該說徒子徒孫一大棒，但是我離開阿里，沒有挖過一個阿里的在職員工。但是當時美團的團隊起來，并不是我帶了一幫阿里的人換血，并不是這樣的，主要是美團團隊自身成長散發出來的。當時去的時候基礎也很薄弱，我能想象到各種各樣不靠譜。
人的可塑性還是很大的，好的制度、好的文化可以讓大家越來越好、越來越靠譜。但是如果土壤沒有營造好，制度沒有設計好，再靠譜的人進去也會變壞的，我相信中國人都深有體會。
Q：當時為什么覺得這樣一類人適合當時的業務，你怎么衡量這個弱點呢？
因為我講直銷，你從工作性質，包括從收入范圍，你大概可以知道，你要找什么樣的人。因為這個不難，畢竟這么多年都在做這些工作。因為你會很艱苦，風里來雨里去到外面跑。所以你得有一些生活壓力，你的玩票性質是干不好的。但凡直銷行業都有一些類似的。
我覺得今天美團的團隊，我們講所具有的特點，我覺得歸根結底還是我剛才講的，整個管理的土壤和制度，因為任何一個體系，任何一個組織，它總有一種文化是占主導地位的。就是我們講的不是東風壓倒西風，就是西風壓倒東風。這種組織它是存在自我循環個自我強化的。所以到最終，一定只有一種主流的文化，其他人要不我卷進去，我跟你們一起玩，要么我被你甩出去，我換個地方玩。
所以團隊現在所具有的共性，并不是說我們在招聘的時候，就跟螞蟻看象一樣可以看那么準。更多的還是我們整個土壤，我們的機制，我們的文化，我們對人的塑造和培養。打個比方，有點像我們所謂的叫龍卷風，旋轉以后產生離心運動，中間的氣壓越來越低，導致它能把越來越多的東西吸進來自我強化。我們經常聽天氣預報，臺風已經發展成多少級，基本上就是這樣一種游戲規則。
我跟管理人員也經常講，尤其做到總監以上，我認為最重要的、附加值最高的就是兩件事，一個是斷事，一個是用人。你做到總監以上，做到DP，如果你每天忙的滿頭大汗，在做很多事情，你的管理就出問題了。說明你下面沒有招到或者沒有培養出很靠譜的人。用人按照非常通俗的說法，就是我們講的有人的地方就有江湖，有江湖就有政治，什么是政治，說白了，用人是最大的政治。你用什么樣的人，他就會給你帶什么樣的團隊。
比如說我們官員經常會說來說是非者必是非人，這就是一種組織文化。就是說我不好這一口，所以在我身邊是那些說別人是非的人，他是很難得到他想要的。但是如果你是好這口，那大家知道，我們這個領導喜歡這一口，你身邊就是這些人，東家長，西家短，他有小三了，他有小四了，怎么了，這些都會告訴你。
我喜歡的是你們自己交流，別整天來找我，你們什么事都跟我說，我不累死。我希望我們不是太陽系，你們別圍著我一人，你跟我說，我再跟他說，我不被你們累死了。你這個事，如果是我下面的兩個部門負責人，你完全可以直接跟他說，你不說，你直接來找我，第一個我臉就拉的很長，你有沒有跟他聊，沒有聊過，那你第二次不要再這樣。我這樣要求他，他就會這樣要求他的下屬，喜歡搬弄是非的人在我這里得不到重用，他們也不會那種人，物以類聚，人以群分，你不喜歡搬弄是非的人，他也不喜歡搬弄是非的下屬，這就是我講的，整個體系是自我循環的。從上到下，你是什么樣的人，你要什么樣的人，他就會給你建什么樣的團隊。
然后在這個游戲規則里面，這就是所謂的潛規則或者我們叫文化。如果文化不一樣，其他的人在里面生存的就不舒服，也不見得其他一定錯的，但是他是不適合的。慢慢這個團隊有自己的明規則、潛規則、有自己的文化，這里面升上來的人也是因為這些做的非常好，才升上來的。我們都是耍大刀的，你升上來的牛的主管肯定也是用刀的，肯定不會舉個榔頭出來，這個是一樣的，就回答你這個問題，團隊的共性是我們招來的人所導致的。當然他有一些特質，更重要的是在日常管理要求，你是什么樣的人，你用什么樣的人，你對大家提什么樣的要求。
因為我們這次跟點評合并，現在我有十幾個下屬，有幾個是美團的，也有幾個是以前點評的。我上來先跟大家講一些基本的，一是因為我們這個事情已經高度復雜，所以光靠個人能力是根本玩不轉的。所以在我眼里，集體是第一位的，不管熟，還是不熟，個人利益一定要為集體利益讓步，所以這也是我們的潛規則，你考慮問題的時候。
二是一些要求，比如說二審終審制，跟你剛才說的問題有關，其實你的潛臺詞這些人執行力很強，但是是不是彈性不夠，創新不夠，你想問這個。但是說白了，我并不認為這樣的管理一定會帶來創新不夠，我們認為一個好的規則，他不是完全的服從和執行。我一直講的是二審終審制，就是說我們討論一個事做一個決定，做完決定以后，你可以跟我有不同意見，你可以跟我拍桌子。但是最終肯定是我來做這個決定，商業組織，國有國法，家有家規，總要有人做最后的規定，我是負最大決定，哪怕你有不同意見。但是并不是說這個結果就不可改變了，你做的過程中，你發現你的想法是對的，我是錯的，你還有一次機會跟我來拍桌子。
當然我可能聽，可能不聽，如果我還是說不聽你的，還是按原來那個，那么不要有第三次。你把你的腦袋格式化，你就去做，你不要過兩天又來，阿干，我想了還是不對，沒有第三次，二審終審制，我并不是很自信，我二審一定是對得，肯定有很多不靠譜的，有錯的。但是那個又怎么樣，這跟醫生一樣，所謂的名醫都是因為看死了很多人，他才成名醫的，我一點都不夸張。包括中國的很多大夫比國外統領、同資力的大夫水平高，那是因為什么，中國病人多。在國外很多病，一年不一定碰到一次，在中國一個禮拜碰到一次，搞死幾個，搞活幾個，他就知道了。
所以我覺得就像誤診是醫生這個工作必然的產物，所以決策判斷錯誤也是做管理必然的伴生物，我覺得這不重要。因為不存在不犯錯誤的管理人員，反正我是犯過很多錯誤。但是我覺得這個對企業來講并不重要。我認為對企業而言，最可怕的是什么，最可怕的是到最后，我不知道是我決策錯了，還是我執行有問題。大家理解吧？決策錯了沒有關系，我們是一個團隊，我們一起做決策，我們按照一個民主集中制的原則，我們得出我們的決策。我們一起做決定，一起承擔后果，錯了換個方向再來，沒有企業是不犯錯誤的，不可能的。但是最怕的就是到最后，我說的是往那里跑，然后小明同學說好，他往那里跑，但是我又不知道，到最后說到底是我們這個方向錯了，很多時候企業出問題，可能是方向沒錯，可能是執行有問題。但是也有可能是方向錯了，但是歪打正著做對了，不管哪一種結果都是很可怕的。
所以這就是二審終審制，包括另外一些要求。尤其是要求不高，所謂的“三心”，這是我02年在阿里常州做區域經理的時候對員工提的要求，我們要打造三心級的員工，就是省心、放心、開心，什么叫省心？上級布置工作，不要說第二遍，這叫省心，主動匯報工作進展，那就是放心，主動分享幫助同事，那就是開心，這跟我講的三大紀律八項注意一樣，很簡單。布置工作不要講第二遍，你做的過程中好和壞你主動來匯報，幫助同事，積極分享，我就開心。
“二禁”是嚴禁在下述和同僚面前吐槽你的公司和上級，大家不要覺得你們高層可以亂來，我們吐槽的機會都沒有，不是這樣的。我這個是對管理人員的要求，這是為你好。你不要覺得你吐槽顯得你很有見識，覺得你是民間領袖。我告訴你，你去吐槽的話，大家想象看，老到你面前吐槽的，不管是你的同僚或者是上級，一般都是這哥們兒不太得勢，老板估計對他有看法，所以他總是來吐槽。所以這個會影響你自己在員工心目中的權威性，就會影響你自己的管理效能。我可不是為了我，我是為了你。你老在下屬面前講這個老板不靠譜，你以為下屬會覺得你靠譜，下屬會覺得你不靠譜。
然后還會帶來其他的管理問題，有些下屬就覺得，我們公司怎么那么亂呢？上面的老大怎么那么愚蠢呢？怎么如此的混亂，如此的愚蠢，這對管理人員是很要命的。你可以跟你的上級吐槽，對我的下屬而言，我是大家的垃圾筒，你有問題你跟我吐槽，你不要跟下級吐槽，這樣的話下級對你的權威打上一個巨大的問號，嚴禁在下級面前吐槽。
嚴禁過度承諾，這個也是很多管理人員都不知不覺會干的事情，什么叫過度承諾呢？好好干，等到年底的時候，等到下一次的時候，我想辦法給你提一提，提個一級半級的，加個三五百塊錢，很多管理人員都干過這個事。其實大家的出發點是好的，大家一般是為了激勵，為了挽留，有的時候防患于未然，但是你其實是做了一件錯誤的事情。因為哪怕你是這家公司的CEO，你完全能說了算，你也不能保證你到年底的時候，你還是這么看待這位同事。可能年終的時候你把看成跟花一樣，但是下半年發生一些事情，你覺得這個人也不怎么樣。言者無心，聽者有意，他到年底的時候就在盼著呢，你說年底的時候給我提一提，你為什么不提，你是不講誠信的小人，過河拆橋，你害了這個員工，你也害的自己。
所以人很多時候是為了今天好過一點，但是給明天埋了一個雷。就像我們說的，你出來混，早晚要還的。而且你這種過度承諾，往往還有更大的問題，就是導致你的管理無法做到完全的公平公正。因為人都是這樣的，我答應一個東西，我總是想辦法盡量達成承諾。假如說我跟張三說了，張三說不錯，小伙子挺好，好好干，年底考慮考慮。回頭你到年底的時候，其實你覺得張三和李四差不多，甚至你覺得李四更有潛力。但是因為你要為之前的過度承諾買單，所以你最后提拔了張三，那你的管理，你整天說公平公正，問題是你做不到。
所以說這些都是小細節，很多時候出問題都是出在這些地方。所以我們要做正確的事，而不是做容易的事。你提前預支一些預期是比較容易的，他能讓你今天好過一些、放心一些，但是它會給你未來埋下一個大大的雷。
所以“三心二禁”十二個字，曾國藩講的，講信用，無官氣，有條理，少大話，這就是你對管理人員的要求，如果你不斷的要求他，你搞的跟領導一樣，慢慢的你的團隊是不一樣的一種文化。你說什么“三心二禁”十二字你說是教材上的，也沒人教。從某種程度上這是我自己歸納總結的，當然那十二個字是搬的，我覺得曾文公講的非常好。你是這樣的人，你這樣去要求你的團隊，慢慢你的團隊跟別人的團隊是不一樣的，這就是我講的，他是自我強化的一個過程。它像龍卷風一樣，一樣的人就會進來，組織的文化土壤會越來越強大，不一樣的人就會換一個地方。
Q：對于一線的工作和管理的內容，怎么樣平衡，您對自己之前管團隊的時候對自己的要求是什么呢？
聽上去你不是我們地推界的，聽上去感覺你是搞產品、搞技術的。其實我覺得管理和專業它是不矛盾的，做好管理和在專業上努力進步，我認為兩者是一點都不矛盾的。更不要說因為我潛心于鉆研管理或者鉆研專業，導致我荒廢了另一邊。我覺得這個是不太可能的，兩者一定是相輔相成的，缺一不可。你要成為合格的或者說是優秀的管理人員，你在專業上，不是說你是出類拔萃，你必須是高于平均水平的，我是這樣看的。
我跟管理人員經常打比方，就像管團隊就跟訓練士兵一樣，士兵總脫靶，你拿過來一槍十環，你說什么他就干什么，你拿過來說了一堆，一下脫靶，是不是有意瞄準，無意激發，你說了一堆，你的管理會大打折扣。所以我認為這兩者之間肯定是不矛盾的，而且很多時候態度和能力也是會發生變化的。
有一個例子美國游泳隊的教練號稱不會游泳，我是一個好的教練，我只要把心靈雞湯灌飽了就可以了，我不太認同這個觀點。在我們企業運作里面，游泳體育運動可能存在。但是我認為也是很少見的，包括像足球、籃球，很多教練都是很大牌的運動員退役。尤其是大牌的球隊，它里面都是大牌的運動員，如果你專業上不行，你沒法教，就像我講的，你打上去也是脫靶，人家不鳥你。所以我是覺得專業本身就是你管理非常重要的組成部分，很多時候你的專業和你的管理效能是相輔相成的。
比如說有的時候一個員工，他思想有波動，他情緒不高，他想離職，甚至他已經有抑郁的傾向。可能你未必給他灌心靈雞湯就可以幫他解決問題，他可能只是一個很小的問題，一個問題解決不了，對銷售是一個單子簽不了，對產品就是一個問題沒有想明白。你只要幫他把這個問題解決了，他可能又是生龍活虎的，他會對自己的職業前景，甚至對公司的前景又充滿了信心。如果你解決不了什么問題，可能這個人就折掉了。所以我覺得這兩者是不矛盾的，因為你要做一個合格的管理人員，你必須得對自己要有這方面的要求。
Q：阿里和美團的銷售體系跟IBM大的銷售體系客戶有什么樣的區別？
坦白來講，IBM、華為我不是太了解，沒在那里干過。他們應該是更偏KA，就是大客戶哪一類。所以我認為KA跟大規模標準化的作業肯定有不一樣的地方。比如說像過程管理，像大規模標準化的作業團隊，過程管理就是我們所謂的早啟動、晚分享，大家可能看了很多，早晨來開會。KA團隊是不太一樣的，說白了它對你的專業要求，在這方面會要求更高。但是對你的一些過程指標。
比如說談一家客戶，我是平均拜訪十次能談一個客戶，還是拜訪三次，數據的離散度很大。因為本身客戶很少，整個客戶情況也不一樣。所以我認為他的管理方式肯定有很大的不同。但是我認為管理的本質是不會變的，我剛才講了核心看還是兩個，第一個是培養人，培養你的團隊。第二個是好的制度設計，我覺得如果我帶類似那樣的KA團隊，我依然會從這兩個方面下手，招募和培訓最好的員工，然后把制度設計好。
但事實上，我是任正非的粉絲，他的文章我基本上都看過。所以從我的理解，我覺得任正非也是對人性的理解，包括對我剛才講的制度的設計，他理解的非常到位。所以我覺得在這方面不會有什么差異，人性是一樣的。其實管理有很多種定義，通過別人定策略，我自己對管理也有我自己的定義，我對管理的定義是在深刻理解把握人性的基礎上，通過好的制度設計因勢利導，我認為這是管理。
所以管理的團體是人性，因為天大地大，人性是最大的。我們人類在三四百萬年的進化中，在自然淘汰中所具備的。之所以說今天，是因為這幾百萬年的進化，導致不是這樣的都死掉了，都滅絕了。所以這個是與生俱來很難改變的，而且人性沒有好壞，也沒有高低貴賤，就像狗會叫，貓喜歡上樹，所以我覺得管理的本質就是理解和把握人性，在這個基礎上通過好的制度設計，激發它做好的事情，不讓他做壞的事情。
Q：怎么能把特別抽象的問題看到本質，又能這么淡定的把問題解決，你思考的過程是怎么建立的呢？
這個問題有點難度，沒有想到我在大家心目中是這樣的形象。我想了一下，可能這些年有變化。但是我做銷售的時候，你想想中好的銷售都是別人臉上都是他吐沫，是嗎？之前開玩笑，阿里有一個老賀，好像也有一點名勝，就是跟馬云打賭跳西湖那個，那是我招的，他就是這樣，如果他這個月干的很好，所有人臉上都是他口水。但是他也挺好，他如果干的不好，他臉上也是一通口水。
我以前做銷售的時候差不多也是這樣，事實上銷售有各種各樣的類型。我覺得沒有所謂的對錯，還是跟你自己的特點，事實上我是口號都不太能喊得出來的人，這是真的。但是我知道誰能喊口號，我也比較善于讓他們把口號喊出來，我自己是不太擅長的。
所以你剛才問的問題，我覺得難度很大。我個人覺得還是有一些機遇在里面，首先我是覺得我遇到了很好的老師，包括之前阿里的第一任COO關明生，第二任COO是李琪，包括阿里銷售團隊締造者Elvis。我對直銷的很多理解是他從他身上學的，他原來是環球資源臺灣地區的經理，干了二十多年。大家知道臺灣整個直銷，臺灣人叫行銷，他們是很領先的。日本把歐美的東西東方化，臺灣再把日本的東西中國化。所以臺灣在行銷方面還是很領先的，應該講領先了三四十年。
所以有一些機遇，是阿里最早一批銷售人員。包括李奇對人性理解，其實跟李奇學了很多。包括我剛才講的人性，你不要指望你能改變他，一開始做管理的時候，經常覺得自己挺聰明的，很多管理人員犯的錯誤和毛病，都覺得自己是比較聰明或者是對聰明的那個人，自己可以設計一些東西，讓那些人就這么干。他往往最后掉坑里，也是因為這個。因為他從他的角度設計，事實上只是對他有利，但是他并不符合人性。
所以到今天，很多東西可能一開始就不去走彎路，因為我從來沒有指望過，我比其他人都聰明。而且我確實覺得我不是很聰明的人，中等水平以上，肯定不算是最聰明人，這個很重要。很多管理人員出問題，認為他是最聰明的人，把別人當傻瓜的人，自己是最大的傻瓜。他覺得他很聰明，設計很多東西，其實員工他們門清，你們要干啥他都知道，這樣就斗智斗勇。
所以我覺得有這么一個機遇，有名師在指引。對我而言，唯一比較驕傲的是大方向看的比較準，有的時候偶爾吹牛。說起來互聯網兩波大機會，我都是在第一時間抓住。
從99年底進阿里，阿里也在民房里，當時覺得互聯網是未來，一定要去。然后到2011年移動互聯網起來的時候，然后就跑到團購，當時還是團購最糟糕的時候，因為那時候拉手上市已經失敗了。所以當時聽說我要去美團，我在阿里那幫同事、朋友里，只有一個半人是支持的，其他所有人都說你瘋了，你往那個火坑里跳，只有一個半人支持，一個人是當時阿里投資的，他說這個挺好，他說團購方向挺好，去吧。另外半個，實在關系很好，他不忍心打擊我，他說你要是真的看好，試一試也是可以的。其他人基本上都說你有毛病，說團購好像是騙局。
所以包括我們今天，我們看到這里有很多投資人，也有很多創業者。大家覺得包括互聯網+，覺得各行各業加入互聯網都有機會。實際上也是從2010、2011年開始伴移動互聯網開始的，我們以前經常講互聯網是無緣佛界，實際上到智能手機才是這樣的，只有到移動互聯網才是這樣的。基本上每次新的技術出來的時候，它會帶來一波大的機會，就像PC互聯網那個時代，包括我們今天的BAT、百度、阿里、騰訊都是98年、99年那波互聯網出來的。這中間什么視頻、游戲也有一些機會，但是基本上都是小機會，并沒有出現BAT他們的公司。
但是等到移動互聯網出來又是一波大的機會，未來有機會誕生出不遜色今天BAT這樣量級的公司。所以我覺得今天我們有這么熱鬧的場地，有這么多人，這么多資本關注，有這么多創業者，也是因為移動互聯網，所以我覺得第一個是選擇方向。
第二個是比較的不功利，事實上所有的機會你去選擇的時候，大家知道我們經常講失敗是成功之母或者說將軍都是從死人堆里面爬出來的。你看到方向跟你能活到最后，能享受到勝利的果實，這中間有巨大的差距。
所以要講這些沒有什么心得，唯一的心得就是做決定的時候要純粹一點，不看眼前，看的更長遠一點。所以當時選美團也是因為這個，王興是不太善于挖人的，確實是不善于。前前后后半年時間他到杭州找了我六次，包括我們的投資人也去杭州找了我三次。
我說這個只是想說，我最終選美團，當時也不是因為他融了最多錢，它也不是市場份額第一，也不是因為王興怎么會說。我還是覺得這個行業，我擅長什么，我要找什么樣的人合作。我當時做的打算，就是最少三到四年的打算。所以你這個想法就決定了你遇到困難挫折的時候，你的反應是什么樣的。
我還記得八幾年，可能是八三八四年，有一個高考作文題目，估計很多人都知道，就是挖井，下面有一條地下暗河，有一個哥們兒挖井挖了很多坑，但是總是差一點他就放棄了。所以我覺得不管你是做什么的，我覺得時髦的話就是不忘初心，方得始終，你做事情想想你要什么，少一點機會主義，多一點埋頭苦干。我覺得最終會讓你收獲更多。有很多人一直在沖浪，有可能他有的時候沖上浪了，但是他沒有堅持到最后就掉溝了。一直堅持的可能在很長一段時間里，他干的活不見得是最性感的，但是他有機會成為笑到最后的人，把桌上所有的籌碼都收進去的人。我覺得這個很重要，心態非常重要。很多人焦慮，我覺得坦率來說，他不見得為他的業務本身焦慮，他焦慮的是我如何才能找到一條捷徑，坦率來講是這樣的，因為我接觸不少CEO，他現在焦慮，總在想老師什么時候轉身，他的壓力很大。
Q：美團和大眾點評合并以后，你通過什么樣的手段來保持大眾點評跟美團運營保持一致？
坦率來講，我認為這里面需要有一些管理技能，但是我不想用管理手段這個詞。其實點評以前是兩家打的很厲害，事實上合并以后，大家發現雙方都會覺得對方身上有很多值得學習的地方，確實也是很強的團隊。要不你說五千多家公司打，最后就剩下這兩家。
所以點評的團隊也是很強的，這個倒不是我矯情，我覺得但凡用上什么管理手段，用上手段問題就有點大。一般是覺得在資歷上有優勢的人，才會用手段。覺得我比別人聰明，我會用手段，我剛才也講了，這些年如果說我在管理上的領悟，我覺得我最大的領悟就是我不是聰明的人，我肯定不是靠聰明做事情的，可能就是中等偏上的智力水平。
所以最大的管理技巧，我覺得就是坦誠，做一些正確的事情。但凡你覺得你在資歷上并沒有比別人有優勢的時候，你就主動一點，坦誠一點，把這個東西拿出來，就像我剛才講的規則，三心二禁等等。
但是我認為，我剛才講了管理就是理解人性，在這個基礎上因勢利導。所以我認為人性是一樣的管是人之初，性本善，還是性本惡，但是向往美好是人的人性之一，哪怕是一個壞人，他也是向往真善美的世界，而不是向往爾虞我詐的世界。
所以我覺得其實很多時候，管理上的問題，我真的要說是管理人員自作聰明搞出來的，真的是這樣的。你把別人都當傻瓜，就你自己聰明，處處算計別人，人家發現我不是傻瓜，你才是傻瓜，大家都有這個感覺。你一旦發現你上司把你當傻瓜，你把渾身的刺起來，把你所有的天線雷達都開起來，做任何事情都要分析，又把我當傻瓜了怎么辦，就是這個道理。所以我最大的心得，就是跑上來，我先把盔甲去掉，讓你看到真實的自己，不耍手段，不耍小聰明，只講集體利益，只講公司利益，不害人，不過度承諾，追求集體利益，我相信不會有很大的問題。你到任何一個組織里，除了政府，我估計道行不夠，進去以后盔甲一卸，萬箭穿身就完了。
我確實看到很多，包括中基層管理人員出的問題，都是太把自己當回事了，覺得自己很牛，只想著自己，把別人當傻瓜，閉門造車想出各種制度，想出各種管理制度。到最后他就是作繭自縛，他的管理成本特別高，他說啥別人都不信，管理最可悲的是，我說啥下面都是反著去想，那就麻煩了。管理人員再聰明，你都搞不定你的團隊。
講到這點，阿里有一個武俠文化，我加入阿里之前就很喜歡看武打書，因為武俠書是成年人的童話，小孩子有童話，我們大人也有童話。所以在金庸所有的人物里面，我最崇拜的、欣賞的，還是天龍八部里面的喬峰，當時少林寺的掃地僧對他有一個評價，喬幫助為大英雄，方能本色，我覺得這是一個非常高的境界，也是自我修煉。包括我對我的團隊也是這個要求，你什么時候真的能把你的真面目展示給你的上級、下級和同僚的時候，你整個管理段位是上了一層，很多時候的問題都是你自己折騰出來的。你自己種的那個因，然后回頭再通過管理手段，把問題放大。所以簡單真實，這是最好的管理方式。
Q：滴滴跟Uber最近打的比較狠，你對這個問題是怎么看的，你認為它的具體區別在哪兒？
因為確實對這個行業不是非常了解，我剛才說了我的智商就是中等偏上一點。現在的工作我已經很吃力了，確實沒有太多的時間去研究其他的。
我覺得這兩者之間有差異的話，首先中美企業之間本身有差異的，兩個團隊它的創始人，包括Uber在美國，因為美國的人力成本結構下。首先它想到的不是用地推的方式，在美國那樣的經濟階段，人比資本更值錢，人力資源更稀缺。所以他首先想到的是用其他的解決方案，但是在中國現在這個階段，其實人相比資本而言，人的供給會更多一點，我覺得這是社會發展的階段導致的差異。
另外，還跟進入市場的時機差異所導致的，如果沒有滴滴、快滴，Uebr到中國來玩這一套，未必有它現在所謂的，我一個城市七八個人，三五個人就能玩起來。因為說白了，市場早期冷啟動滴滴已經把它干掉了，這個也是不同的時間段。但是現在你很難再來一遍，我們從零開始玩一遍，也許他的方式也是可行的。但是在我看來，如果之前沒有滴滴、快滴教育這個市場，Uebr光用這個方式，未必能這么快速的冷啟動起來。
先感謝一下所有的來賓，感謝老師阿干。因為大家知道出來講課的老師很多多少老師或者是離退休的企業家，在職操大盤的人士特別難得，為什么？因為他們太忙了。非常感謝今天所有來的CEO來賓，今天來得有五礦集團、首鋼集團、央企、政府、互聯網大大小小的公司，我的體會是什么呢？2015年到2020年中國最后的五年，每一個傳統產業其實都會定格局。但是這五年的格局到底是傳統企業家的天下，還是互聯網的天下。你們覺得是誰的？我最近解除了很多傳統企業家，他們都對互聯網研究已經非常深刻，他們會大規模的向互聯網進軍，今天的互聯網也不像五年前、十年前的互聯網，大家覺得這個東西好了不起，是一個先進的生產力。今天的互聯網對每個人來講都是PC電腦，每個人都會用。所以我覺得這些傳統企業家非常了不起。
今天的互聯網公司，我們也看到了大舉向傳統行業進軍。所以我們看到最近馬總投了多少文化、娛樂、金融，今年支付寶拿了多少金融牌照。所以我們這段時間跟很多企業家交流的時候發現，未來五年就是融合的過程。最后拼的是什么呢？拼的是每一個行業里面，每位企業家的學習能力，你的開放心態，以及對整個生態整合能力。所以從今天開始，一定要做跨界的人，跨界的人在這個時代當中是最能夠生存的，這是我想跟大家講的。以后每一次酵母的活動其實都會跨界，我們會請傳統行業前幾十強的企業家跟互聯網在一起互動，我覺得這個非常重要。
接下來我們邀請到剛才大家看到激情燃燒歲月那段歲月的締造者阿干跟大家分享，怎么打造一支鐵軍，我們用最熱烈的掌聲歡迎阿干。
謝謝大家，人非常多，覺得我今天來得有點不太慎重，沒有想到有這么多人，男男女女、老老少少，年齡跨度也很大。
因為我跟創業酵母的創始人俞總，之前是阿里的同事，也是十幾年的朋友。所以他當時跟我說，我也沒多想就來了，來了一看這么大場面，覺得答應的有點輕率。
今天是個大日子，一百年前的今天是袁世凱登基的日子，中華民國改成中華帝國。八十年前的今天是西安事變，所以雙12是一個大日子。希望今天這個活動之后若干年，在中國的互聯網O2O也會成為某幾家公司值得記憶的時間點。
我沒有任何準備，因為當時我跟主辦方也講，因為我不知道大家想聽什么，想了解什么。所以接下來會采用互動的方式，然后把提問的機會給大家，大家想知道什么，我就盡我所能分享什么，知道就說一些，不知道也只能抱歉了。
伴隨著O2O的興起確實出來一個詞叫地推，實際上我自己對這個詞，我自己總感覺有點怪怪的。實際上我更想表述的是，我們講所謂叫直銷的概念。直銷是跟客戶面對面的交互方式，應該說直銷的外延會更大一點。地推可能是直銷的一個子集，某種程度上商場的售貨員，他其實也是直銷。只不過最典型的直銷，他是符合幾個條件的。
一是我剛才說的，他跟用戶是面對面的。二是他交互的場景，往往不是在他的辦公室里面，而是在客戶出入的地方，客戶的辦公室等等，一般這種場景比較典型的叫直銷。所以我覺得按照科學的說法，我覺得可能直銷更學術化一點。
Q：在直銷團隊是怎么招人、管人、帶人,最后達到你心中的目標呢？
這個問題把所有的問題都涵蓋了，我盡可能試圖講的簡單一點。首先就是招人，大家知道招聘是非常重要的。但是說實話招人的核心，還是要想明白你要什么樣的人，這個就像找對象，很多人在找另一半的時候比較蹉跎，蹉跎的根本原因是他不知道他要找什么樣的人，什么樣才是最合適的。其實找對象跟找員工很像，可能不存在最優秀的。因為每個人對優秀的定義是不一樣的。如果我是在村里承包了一個養豬廠，我找的媳婦兒應該是比較健康的，能吃大苦，耐大勞的，你給我志玲姐姐，我覺得可能不合適。
所以我覺得招聘也是一樣的，成功的招聘一定是你想清楚你要招什么。很多時候其實大家并不清楚，你到底應該找什么樣的人，這個也不要緊。任何事情他都有概率，就是所謂大數法則。一開始很多創業公司都一樣，招了一幫人，你也不知道這個事情到底什么樣的人適合，你招了一堆人。但是所謂的三人行必有我師，一個團隊里面一定會有那么幾個是能力、態度都不錯的，然后也一定有打醬油的。
所以說如果你不清楚你要招什么樣的人，你就在現有的團隊里面看。只要有那么七八十來個，一定有干的不錯的。所以你就到他身上總結歸納，出身、學歷、職業經歷，包括他的個人特點，到他身上找，我們所謂叫畫美人圖。把這個想明白了，其實也是大數據，按這個方式去找，這是所謂的招聘。
當然，因為互聯網行業總的來講變化很快，競爭非常激烈。其實隨著互聯網+，我今天看到有很多傳統企業的人坐在這里，從業務本質上來講，不管是吃喝玩樂，還是做工業用品。其實最終還是看做出來的菜怎么樣，生產出來的鋼材怎么樣，這是沒有變的。
我覺得互聯網跟傳統行業，最大的區別其實不在于網，那個網只是連接的一種方式。今天覺得互聯網OK，比如說就像上世紀末的時候，覺得互聯網是非常好的連接方式。差不多過了十年，手機出來了就是所謂的移動互聯網，移動互聯網是一種更好的連接方式。但是一般規律再過十年左右或者七八年，它可能會有新的連接方式出來。
所以我覺得這些東西其實不是參與的本質，參與的本質是因為我的連接方式不一樣。所以導致我的用戶整個內延和外延有了很大的區別。同時因為我的連接方式不一樣，導致我的整個競爭跟原來傳統是不一樣的。所以傳統企業很常見，我在這個地方干這個事可以干十年、二十年，但是在互聯網很難。就是所謂的CEO老大，沒有老二、老三，可能在某一個具體細分領域，因為網絡整個連接的效率非常高。所以說如果加上互聯網屬性，很可能不會給你十年、二十年，你在這里慢慢的玩，可能三五年，最終只有贏家才能統吃，這是互聯網跟傳統很大的區別。
因為這個特點不同，所以如果我們要做的是一個有互聯網屬性的業務。就是所謂的你期望有贏家統吃的機會，如果你期望有這個話的，你對自己招聘的要求就要更高一點。所以我剛才講的那些畫美人圖，想明白你要什么，從現有團隊里面找，這是比較方便的一種做法。但是我說如果你做的是跟互聯網沾邊的東西，他是一個很可能在幾年內，就會快速洗牌，贏家統吃的行業。可能你這個做法還不夠，如果你在這個行業做這個事，你就得有一個對標，你要對標你這個崗位，這個行業最高的水平，然后去找到合適的人。
因為有時候也會有投資人和朋友介紹，CEO跟我交流，來找我往往就是問怎么樣才能快速把線下運營這塊搞起來做的靠譜，很多CEO可能以前在這方面沒有什么經驗。坦白來說，我每次交流能給他一些建議，但是我個人認為價值不是非常大。如果我這么講一個小時，你聽了回去就牛了，我覺得不是我厲害，是你厲害，你有沒有聽阿干講都不重要。
但是事實上這種情況是非常的小概率事件，如果你干的跟互聯網沾邊的，是在未來幾年可能會快速洗牌的。我建議你在一些關鍵崗位，你要對標行業的最高水平。所以這一點我還是得夸一下美團的CEO王興，因為當時是千團大戰，原來美團的創業團隊全部是清華系的，基本上是產品系組出身的。所以其實他也搞不明白所謂的地推或者線下，可能完全是兩個世界。但是他就是用這種方法論，就是他看團購所謂O2O線下的供給是非常重要的，是一個核心的競爭力，他就想的很明白，我一定要去這個行業找最牛的人。所以他當時看了一下，因為在互聯網搞直銷的可能就是阿里B2B，當時是最厲害的，然后他就到B2B找一個，他認為不錯的。
所以我覺得這也是一種非常有效的方法，因為我也是后來知道的。因為當時千團大戰的時候，其實當時已經有一些阿里直銷的人出來，大家也覺得是不錯的。當時美團跟王興提建議，我們多找一些阿里的人。所以他的邏輯是，我與其找那些經理、總監，我也不知道他們靠譜不靠譜，我相信大家現在也都見到了。經常有人找我做背調，這些簡歷看著都挺嚇人的，我不知道他靠譜不靠譜，我把最上面的人搞定就可以了，所以我覺得這個邏輯是成立的。
所以講到招聘這一塊，總而言之互聯網競爭的烈度、洗牌的周期可能決定了我們不會有太多的時間，可能就是幾年時間。最關鍵的可能就是一兩年時間，所以這個時候如果你這個崗位，這個工種是你的核心業務，我建議你花主要的時間，第一優先級去把對標最好的人，最牛的人找進來，這是投入產出比最高的一件事。
講到管理，這也是跟第一個問題有關，第一個問題講什么是地推，我是用了直銷。所以我也給直銷做了定義，第一，直接跟客戶面對面交流。第二，它的典型場景是在客戶的工作場所，這是直銷學術化定義。
所以大家可以想象一下，這樣的工作崗位，事實上他是蠻有特點的。因為一般的企業管理，我們的門禁卡，我們的圍墻，我們的辦公室，我們的生產線，其實這些都是我們的管理工具和管理手段，大家可以理解，但是直銷的工作特點，它是跟客戶面對面，他的工作場所往往是在客戶的場所，這就是我們所謂的他上班的時候，你是看不見的。你看見的時候，他往往已經下班了，這是典型的直銷或者是地推跟其他所有工種都非常不一樣的一點。
大家可以想想看，跟直銷相比，其他的工作，作為一個管理人員，你是幸福很多的。你的位置在那里，這個人有沒有在位置上，你眼睛一剽就看到了，我記得以前到生產企業去，有些生產企業的廠房很高，有些企業領導的辦公室跟吊車司機的高度一樣，他看下去一覽無余，就是那個大車間，那哥們兒負責那條流水線，這哥們兒有沒有偷懶，他拿眼睛剽一下就知道了。
但是我們的直銷或者說我們的地推，他們在外面干嘛？說白了我們的管理人員是不知道的，所以我覺得這是最大的不同。因為這個特點導致了在直銷團隊管理上，要靠你傳統的所謂的工業化那一套，我定一些指標、要求。我知道很多傳統企業都是這樣的每個月、每個季度或者是每年，基本上老板跟下面的人博弈，什么叫博弈呢？就是去年做了一百萬，今年做了一百五十萬，明年怎么著也得做兩百二十萬，很多老板都干這個事。下去就跟你講很多的困難，競爭形勢很惡劣，我們的增長已經到瓶頸了，這是在玩的游戲，就是博弈。大家管理期望值，到最后有一個妥協。
所以這類的管理模式，你拿到直銷模式管理根本是不可行的。因為你壓根兒不知道他在外面，他整個方式和效率，他到底有多少的提升空間，你可以拍腦袋說，你們工作質量不行，我跟你翻一番。但是結果就是大家都被你干掉了，也有可能你被他管理。所以這個作業的特點決定了你更多的是要靠好的制度去激發團隊，而不是拿把刀去砍，這把刀要有。但是它只是砍最下面所謂的忍無可忍的哪一個，你真正要讓這個團隊有戰斗力和效率，你要靠好的制度激勵團隊往前走。
我覺得這是直銷很大的區別，事實上我認為這個也是管理上應該發展的方向。其他的只不過是說，我剛才說我們可以用圍墻和制度管，但未必是最好的方式。只不過我們用這樣的工具，我們覺得這樣管管也不錯。實際上我認為最好的管理方式，還是說設計一個好的制度。我在很多場合都講過了，其實管企業、管員工跟管國家本質上是一樣的。重要的就是兩件事情，國家重要的也是兩件事情，國家重視的是教育，教育是立國之本，十年樹木、百年樹人。第一是教育，第二是制度設計，但凡發達的經濟體，好的國家人人向往的國家，基本上搞的就是這兩個，最典型的就是美國。美國之所以發達，就是因為這兩件事做的好，他們有全世界最好的教育、最好的教授、最好的獎學金，把全世界最好的人吸引過去，他們有一個非常好的社會成長階梯，有能力的就能實現盟國夢，他們整個國家一直非常有活力。
其實對企業來講也是一樣的，企業最重要的也是兩個，第一個就是我們講的叫培訓、培養員工，第二個是制度設計。所以我剛才講的直銷團隊的管理，因為直銷的特殊性，導致我們用一些比較傳統的，一般的管理方式，你是很難帶出非常有戰斗力，真正一流的直銷團隊。真正一流的直銷團隊，帶出來的都是我剛才講的，一是培養人，二是好的制度設計。
所以坦白來講，我在美團做的最多的，關注最多的也是這兩件事情。去年我們培訓部統計過，我是整個公司內部講師里面最勤奮的講師。去年三個季度，我講了99堂課，很多都是類似這樣的，每一堂課最少兩個小時，大家算一算在這上面就花了兩百多個小時。
另外，我們講制度設計和維護，公平公正，怎么樣設計我們的KPI、設計我們的激勵制度。在管理上我比較喜歡講的一句話，就是要讓那些干的好的人，得到他想要的一切，甚至比他想要的還要多一點，這個就是客戶滿意度，滿意是什么，滿意是超出期望值、符合期望值的都不叫滿意，滿意是超出期望值，比他想的多一點。當然對不好的人，就是所謂的換人如換刀。我跟管理人員也講的很清楚，因為我們這個工作是一個集體的工作，是一個團體的工作，是相互協同才能達到目標的工作。
所以在我的眼睛里，只有集體利益，沒有個人利益。只要是影響集體利益的，一定是不能忍受的。所以一個不合適的，覺得我態度和能力達不到要求的管理人員，我知道很多人都會給他機會。但是我認為最終你要衡量的是，你給這個管理人員機會，你有沒有給他的團隊機會。所謂的將熊熊一窩，他團隊里面的人，他的下屬是很無辜的。所以在所謂的管理上，重要的還是人的培養，制度的設計和捍衛。
Q：你如何把千年老二的廣州干掉了杭州，把浙江大區做成了第一？
當年阿里廣東大區也有不少人過來，他們也是當年的親歷者。其實借假修真，是佛家的話，大概的話就是修行都是假的，因為講的是悟道，他講的是你對佛學理論的理解，我讓你吃素，我讓你每天做各種修行的目的，不是為了讓你去吃素，而是為了讓你通過這些去悟到我們佛家的真諦，是這樣一個意思。
所以你講的那篇文章，應該是我說的管理的四個層次，所以我認為最高的層次就是借假修真，這套理論跟我剛才講直銷的特點是完全一致的。因為直銷有這些特點，所以說你想想看，現在美團點評合并之后兩邊線下的團隊加起來超過1.5萬人，分布在全國接近1200多個城市。
所以大家可以想象一下，你用傳統的管理手段，你得多麻煩，你得派多少監工，多少管理人員，才能管好這一千多個城市的1.5萬名員工。但是我換一個角度來講，這個又是變得很容易。因為對我而言，我要想這1.5萬人的團隊有最大的產出，我只要做一件事就OK了。就是假如說這1.5萬人，每個人都像我一樣的突然，一樣能談客戶，那生活就很美好。
所以我就講，一個是培訓，一個是制度設計，回到一線管理人員所謂的借假修真，你的KPI、目標、PK，因為原來在阿里的時候，PK，包括直銷團隊都是搞這個的。其實我認為這些都是手段，不是目的，這些都是假的，什么是目的，什么是真的，就是把員工，把你的下屬，通過這些手段激發培養成像你這樣的人，這個就是我們所謂的借假修真。
因為說白了，如果是一個生產企業或者是傳統企業，我根本不用關心這一點，我管你是真的假的不重要。我只要流水線在動，東西到了你面前，有一個人在做規定的動作就OK了，我不用關心你高興不高興，你的思想境界，你看問題的方式方法跟我有多大的差異，這個我不用關心。但是因為直銷的業務特點，我剛才講了，肆意我們對人的培養激發、管理顯得尤其重要。所以才會是我們講的借假修真。
因為只要團隊有很多管理動作，其實一不小心就會形成反彈，你強壓下去，下面就是反彈。一般的管理團隊里面，管理人員幾大法寶，其中一個法寶就是罰款，一個月簽幾單，少一個罰多少，很多都是這樣的。
所以你可以想象，員工在這樣的管理下，很多是在恐懼中，是帶著怨恨在工作的。你是很難指望他有一個非常高的產出。所以像所謂借假修真，我用美團的一個大區經理說過一句話，我覺得很經典，我們在月度述職的時候，他跟員工講，我們不是在布置任務，我們是在培養人。這個聽上去是挺忽悠的一句話，員工覺得弄了半天，你不是在壓迫我，你是在培養我。所以聽上去是挺忽悠的，但事實上如果你真的是這樣理解你的工作，然后在方方面面去體現這種哲學。我相信可能第一天你這樣講，一百個人里面有95個人認為你是忽悠的，但是你堅持不懈的去做，我相信到了后面大家都恩會認識到，我跟很多管理人員也是這樣講的。因為坦白來說，對我個人包括我想對在座絕大部分人，在我們的成長過程里面，罵我們罵的最多的，修理我們最多的是什么，是老師嗎？是父母，反正我是這樣。我相信很多人都是這樣的，但是很少有孩子會因為父母對自己的嘮叨、管教、下KPI、罰款、體罰，不給吃飯，你說跟父母徹底鬧掰、斷絕關系的很少。但是在工作關系里面這個很多，里面有一個很重要的原因，是因為所有的孩子再玩劣不堪的也知道父母為他好。但是很多時候管理人員的動作，你覺得我是為你好，我本將心顧明月，最后不領情，我覺得你的出發點有問題。你是不是把員工作為最寶貴的資源培養他們和要求他們，還是說只是把員工作為你升官發財的手段和資源，你們給我好好干，干好了老子往上升，其實人都不傻，尤其是一段時間相處之后。
但是這里面的差異員工可以感受到，所以他會對同一種管理手段，甚至是同一種表述方式，他會產生非常大的差異。一種是說你在磨厲我，你在培養我。另外一種是這家伙以罰帶管，法西斯分子，這是一個差異。
所以我們講借假修真的意思就是說任務是假的，指標是假的，甚至罰款都是假的，但是我要培養你，我要讓你成長都是真的。
回過頭來講到我原來在阿里的時候廣東大區，你剛才問的是一個很典型的案例。其實大家來看廣東的GDP一直是全國老大，一年大概五萬多億，大家知道浙江的GDP是多少，兩萬多億，山東大概有四萬多億。但是因為阿里當時起家是在杭州，當然阿里的第一任浙江大區經理是我，當時浙江占了全國大概2/3的業績，所以浙江一直是第一，廣東一直是千年老二。內部一直在說，起家在浙江，發家在廣東，但事實上廣東一直是老二。
我08年到廣東去負責廣東工作的時候，當時交流下來個，首先我到廣東我先跑市場，跑了之后我確實覺得很震驚，五萬多億的GDP跟兩萬多億是有差別的。就拿浙江最發達的溫州、臺州、寧波這一帶，其實大家到浙江這一帶看看，你們會發現路的邊上城市跟城市之間是有間隔的。中間是有農田的，你再發達的地區，但是我08年到廣東的時候，我印象很深。有一天是從中山到東莞晚上坐大巴，大概七點多已經華燈初上，這一路上全部都是燈，很多路邊都是廠房，那個真的把我震驚了。我在想廣東太牛了，因為我們做業務的都知道，因為我們以前跑業務，在車上職業習慣都是東張西望，看招牌，看到了趕緊拿筆記下來，回去趕緊跑。那一路上燈沒有熄過，都是廠房。
另外一個是廣東團隊，因為廣東團隊跟浙江團隊一樣，都是最早建立的團隊。其實交流下來，我發現廣東團隊能力一點都不差，相反因為廣東團隊，他以前相對比較安逸。所以升上去的人，派出去的人比浙江要少。所以反而是在專業的沉淀上比浙江還要更好一點。所以我就很納悶，市場明顯拿眼睛一掃就知道比浙江好多了，能力也不差。怎么就是千年老二，就是干不過浙江呢？
后來帶著這個問題去看那些數據，跟員工做交流，我大概有點搞明白了。因為當時阿里的B2B有一個制度叫金銀銅牌，可能很多人都聽說過。這個金銀銅牌是很偉大的發明，你這個月的業績決定你下個月的提成比例。所以你每個月拿到的錢，等于是你的提成系數乘上你當月的業績，而你的提成系數是上個月業績決定的，所以大家可以想象一下，作為銷售，作為人性來講，就我們來看銷售關心的是兩個，第一個是系數，第二個是實際業績。作為人性來講，你們覺得這兩個數據，大家關心哪一個，作為人性來講，大家最關心的是系數，為什么？因為這是人性，因為人都是這樣的，失去的痛苦遠大于你獲得的快感。翻譯一下就是你追我的時候千依百順，追到手就狐貍尾巴露出來了。所有的銷售人員只要沒有拿到最高檔的提成系數，他都認為自己是吃虧了，這就是人性。
所以大家可以看到，首先我想辦法，我要把下個月的提成系數爭取做到最高。等到下個月的時候，覺得我這個月是最高的系數，我得好好干，我不干又吃虧了。所以推動銷售前進很重要的動力，就是不能吃虧。所以你到下個月的時候又得玩命干，我不能浪費這個月的系數，這就是又萌又持久，銷售人員最怕的就是沖一個月，拿一堆錢，覺得下個月我歇一會兒，那么累，世界那么大，我出去看一看。這個制度也有缺點，因為系數對大家太重要了，所以如果一個好的銷售，比如說我們當時的系數最高的等級是鉆石牌，你簽了四單拿最高的系數。很多人他簽到四單了，假如說我這個月能簽六單，他會藏單子，我把兩單藏到下個月，這樣下個月我再開發出兩單，我又是鉆石，這個大家可以理解。
所以我后來在廣東，我看了一下數據，這個很簡單，你就去看人均的單數，尤其是看最高等級的，我一看這個數字跟浙江差了一半都不止。比如說最高等級四單，可能浙江的平均水平達到五單或者是六單，廣東正好四單，控制的很好。所以你可以想像，一支隊伍說，我每個月把子彈打光了，因為壓力不一樣，我得跑出來四單，我得玩命干。另外一個月下個月兩單在口袋里，再干兩單就可以了，每個月都這樣，大家想象一年下來差別是很大的。
所以說同樣能力的銷售人員，在不同的行為指引下，他的差能會差1/3到一半，所以這個就是廣東千年老二，浙江一直老大最根本的原因。
所以我08年7月份到了廣東，大概到10月、11月，我發現這個問題。所以對我而言要把廣東的工作搞好，因為我看了也沒什么要我做的，市場那么好，團隊能力也很強，我要做的只要把大家腦袋里面撥一下，把這個改變一下就OK了。所以當時也是跟廣東的經理團隊討論，最后從09年開始，整個廣東所謂叫亮劍奪旗，鐵血天下。為什么叫這個口號，因為浙江以前一直有一個口號，叫一面旗，一塊鐵，一個家，浙江認為我就是阿里的一面旗，是一塊鐵，鐵打的團隊，所以廣東當時叫亮劍奪旗，我們要把這個旗奪過來。
所以09年廣東就是圍繞這個來提出愿景，當時跟大家講，廣東為是千年老二，并不是我們市場不如別人。不是我們能力不如別人，是因為我們的想法，我們的愿景不如別人。然后接下來，在大半年時間，基本上每個月，我最重要的一個會，就是跟全省的M0，所謂潛在管理人員及以上，我印象中全廣東大概是150多人，就像這樣，每個月搞一次管理論壇，大概是兩三天，就是跟大家講什么叫管理，什么叫領導。我們都學過管理六要素溝通、輔導、授權、激勵，什么叫管理，什么叫領導，以身作則，你跟一般管理人員的區別，什么叫領導，什么叫領袖，每個月跟大家講一次，決定我們能到哪里，并不是沒有其他的。就是在于我們對自己的期望和定位。
所以這個團隊發生了很大的變化，因為大家知道廣東人是非常務實的。大家可以看，廣東有幾個現象，身價幾個億的老板開的是廣本，省長抽的煙跟賣菜人抽的煙是一樣的，是當地的雙喜。大家從這個可以看到，浙江你到溫州去，哪怕是開個餛飩攤的摸出來可能也是中華，這就是很大的差別。原來廣東的團隊管理起來也不費勁，他的生活壓力也很大，反正我按要求對我最有利的我做到，你少管我，是這樣一種團隊。但是經過一段時間的宣導，包括各種管理動作和管理論壇，管理團隊有了明顯的變化，整個精氣神不一樣了。
所以如果大家都愿意每個月把手里的子彈打光，下個月從零開始。大家可以想像，在廣東這樣的市場，這樣的能力，那是一點問題都沒有的。所以那一年，我那一年八月份又調回到杭州，但是就在那一年的12月份，年底歷史上第一次廣東超越了浙江，這個不算牛，最牛的是從那以后浙江從來沒有超過廣東過，從那以后千年老二，真正的變成千年老大。
因為本身GDP差了一倍，之所以有這樣的成績，我回過頭來講借假修真，大家更能理解。廣東之所以有這樣的變化，前面幾年做了千年老二，就在這一年里脫胎換骨，并不是市場發生了變化，也不是這些人都換掉了，而是這些人的想法變了，他們真正有一個更高的目標、更大愿景。而且這種作用和變化，它是持續的。哪怕我離開廣東那么多年，但是現在的廣東依然是阿里B2B直銷的老大。而且那一年廣東也成長出，我回來的時候當時一共七個大區，那一年結構調整，我培養了兩個大區總經理。
所以我剛才講了，你的業務最終是一個結果的呈現，而結果呈現是靠你的團隊拿到。所以當時我有一句名言，團隊有多少，就值多少業績。我相信大家管過業務的，都會有一個這個月干的很好，下個月的時候可能會有一些擔心。因為要重新開始，很多管業務的都有這種感受。其實我這種擔心也是很多年的，直到有一天突然想明白了，我關心業績是沒用的，我就關心團隊，盯著團隊的成長，我關注他們在想什么，他們缺什么，他們要什么。只要團隊是OK的，團隊在成長，我壓根兒就不用擔心我的業績。所以這就是我們講的所謂借甲修真，你要的結果、數字都是假的，核心還是要團隊的成長。
我認為這是在管理中非常重要的一點，其實到美團之后，美團當時很快的發展。因為我到美團，我一個人都沒帶過，我在阿里口碑也很好，我在阿里干了12年，應該說徒子徒孫一大棒，但是我離開阿里，沒有挖過一個阿里的在職員工。但是當時美團的團隊起來，并不是我帶了一幫阿里的人換血，并不是這樣的，主要是美團團隊自身成長散發出來的。當時去的時候基礎也很薄弱，我能想象到各種各樣不靠譜。
人的可塑性還是很大的，好的制度、好的文化可以讓大家越來越好、越來越靠譜。但是如果土壤沒有營造好，制度沒有設計好，再靠譜的人進去也會變壞的，我相信中國人都深有體會。
Q：當時為什么覺得這樣一類人適合當時的業務，你怎么衡量這個弱點呢？
因為我講直銷，你從工作性質，包括從收入范圍，你大概可以知道，你要找什么樣的人。因為這個不難，畢竟這么多年都在做這些工作。因為你會很艱苦，風里來雨里去到外面跑。所以你得有一些生活壓力，你的玩票性質是干不好的。但凡直銷行業都有一些類似的。
我覺得今天美團的團隊，我們講所具有的特點，我覺得歸根結底還是我剛才講的，整個管理的土壤和制度，因為任何一個體系，任何一個組織，它總有一種文化是占主導地位的。就是我們講的不是東風壓倒西風，就是西風壓倒東風。這種組織它是存在自我循環個自我強化的。所以到最終，一定只有一種主流的文化，其他人要不我卷進去，我跟你們一起玩，要么我被你甩出去，我換個地方玩。
所以團隊現在所具有的共性，并不是說我們在招聘的時候，就跟螞蟻看象一樣可以看那么準。更多的還是我們整個土壤，我們的機制，我們的文化，我們對人的塑造和培養。打個比方，有點像我們所謂的叫龍卷風，旋轉以后產生離心運動，中間的氣壓越來越低，導致它能把越來越多的東西吸進來自我強化。我們經常聽天氣預報，臺風已經發展成多少級，基本上就是這樣一種游戲規則。
我跟管理人員也經常講，尤其做到總監以上，我認為最重要的、附加值最高的就是兩件事，一個是斷事，一個是用人。你做到總監以上，做到DP，如果你每天忙的滿頭大汗，在做很多事情，你的管理就出問題了。說明你下面沒有招到或者沒有培養出很靠譜的人。用人按照非常通俗的說法，就是我們講的有人的地方就有江湖，有江湖就有政治，什么是政治，說白了，用人是最大的政治。你用什么樣的人，他就會給你帶什么樣的團隊。
比如說我們官員經常會說來說是非者必是非人，這就是一種組織文化。就是說我不好這一口，所以在我身邊是那些說別人是非的人，他是很難得到他想要的。但是如果你是好這口，那大家知道，我們這個領導喜歡這一口，你身邊就是這些人，東家長，西家短，他有小三了，他有小四了，怎么了，這些都會告訴你。
我喜歡的是你們自己交流，別整天來找我，你們什么事都跟我說，我不累死。我希望我們不是太陽系，你們別圍著我一人，你跟我說，我再跟他說，我不被你們累死了。你這個事，如果是我下面的兩個部門負責人，你完全可以直接跟他說，你不說，你直接來找我，第一個我臉就拉的很長，你有沒有跟他聊，沒有聊過，那你第二次不要再這樣。我這樣要求他，他就會這樣要求他的下屬，喜歡搬弄是非的人在我這里得不到重用，他們也不會那種人，物以類聚，人以群分，你不喜歡搬弄是非的人，他也不喜歡搬弄是非的下屬，這就是我講的，整個體系是自我循環的。從上到下，你是什么樣的人，你要什么樣的人，他就會給你建什么樣的團隊。
然后在這個游戲規則里面，這就是所謂的潛規則或者我們叫文化。如果文化不一樣，其他的人在里面生存的就不舒服，也不見得其他一定錯的，但是他是不適合的。慢慢這個團隊有自己的明規則、潛規則、有自己的文化，這里面升上來的人也是因為這些做的非常好，才升上來的。我們都是耍大刀的，你升上來的牛的主管肯定也是用刀的，肯定不會舉個榔頭出來，這個是一樣的，就回答你這個問題，團隊的共性是我們招來的人所導致的。當然他有一些特質，更重要的是在日常管理要求，你是什么樣的人，你用什么樣的人，你對大家提什么樣的要求。
因為我們這次跟點評合并，現在我有十幾個下屬，有幾個是美團的，也有幾個是以前點評的。我上來先跟大家講一些基本的，一是因為我們這個事情已經高度復雜，所以光靠個人能力是根本玩不轉的。所以在我眼里，集體是第一位的，不管熟，還是不熟，個人利益一定要為集體利益讓步，所以這也是我們的潛規則，你考慮問題的時候。
二是一些要求，比如說二審終審制，跟你剛才說的問題有關，其實你的潛臺詞這些人執行力很強，但是是不是彈性不夠，創新不夠，你想問這個。但是說白了，我并不認為這樣的管理一定會帶來創新不夠，我們認為一個好的規則，他不是完全的服從和執行。我一直講的是二審終審制，就是說我們討論一個事做一個決定，做完決定以后，你可以跟我有不同意見，你可以跟我拍桌子。但是最終肯定是我來做這個決定，商業組織，國有國法，家有家規，總要有人做最后的規定，我是負最大決定，哪怕你有不同意見。但是并不是說這個結果就不可改變了，你做的過程中，你發現你的想法是對的，我是錯的，你還有一次機會跟我來拍桌子。
當然我可能聽，可能不聽，如果我還是說不聽你的，還是按原來那個，那么不要有第三次。你把你的腦袋格式化，你就去做，你不要過兩天又來，阿干，我想了還是不對，沒有第三次，二審終審制，我并不是很自信，我二審一定是對得，肯定有很多不靠譜的，有錯的。但是那個又怎么樣，這跟醫生一樣，所謂的名醫都是因為看死了很多人，他才成名醫的，我一點都不夸張。包括中國的很多大夫比國外統領、同資力的大夫水平高，那是因為什么，中國病人多。在國外很多病，一年不一定碰到一次，在中國一個禮拜碰到一次，搞死幾個，搞活幾個，他就知道了。
所以我覺得就像誤診是醫生這個工作必然的產物，所以決策判斷錯誤也是做管理必然的伴生物，我覺得這不重要。因為不存在不犯錯誤的管理人員，反正我是犯過很多錯誤。但是我覺得這個對企業來講并不重要。我認為對企業而言，最可怕的是什么，最可怕的是到最后，我不知道是我決策錯了，還是我執行有問題。大家理解吧？決策錯了沒有關系，我們是一個團隊，我們一起做決策，我們按照一個民主集中制的原則，我們得出我們的決策。我們一起做決定，一起承擔后果，錯了換個方向再來，沒有企業是不犯錯誤的，不可能的。但是最怕的就是到最后，我說的是往那里跑，然后小明同學說好，他往那里跑，但是我又不知道，到最后說到底是我們這個方向錯了，很多時候企業出問題，可能是方向沒錯，可能是執行有問題。但是也有可能是方向錯了，但是歪打正著做對了，不管哪一種結果都是很可怕的。
所以這就是二審終審制，包括另外一些要求。尤其是要求不高，所謂的“三心”，這是我02年在阿里常州做區域經理的時候對員工提的要求，我們要打造三心級的員工，就是省心、放心、開心，什么叫省心？上級布置工作，不要說第二遍，這叫省心，主動匯報工作進展，那就是放心，主動分享幫助同事，那就是開心，這跟我講的三大紀律八項注意一樣，很簡單。布置工作不要講第二遍，你做的過程中好和壞你主動來匯報，幫助同事，積極分享，我就開心。
“二禁”是嚴禁在下述和同僚面前吐槽你的公司和上級，大家不要覺得你們高層可以亂來，我們吐槽的機會都沒有，不是這樣的。我這個是對管理人員的要求，這是為你好。你不要覺得你吐槽顯得你很有見識，覺得你是民間領袖。我告訴你，你去吐槽的話，大家想象看，老到你面前吐槽的，不管是你的同僚或者是上級，一般都是這哥們兒不太得勢，老板估計對他有看法，所以他總是來吐槽。所以這個會影響你自己在員工心目中的權威性，就會影響你自己的管理效能。我可不是為了我，我是為了你。你老在下屬面前講這個老板不靠譜，你以為下屬會覺得你靠譜，下屬會覺得你不靠譜。
然后還會帶來其他的管理問題，有些下屬就覺得，我們公司怎么那么亂呢？上面的老大怎么那么愚蠢呢？怎么如此的混亂，如此的愚蠢，這對管理人員是很要命的。你可以跟你的上級吐槽，對我的下屬而言，我是大家的垃圾筒，你有問題你跟我吐槽，你不要跟下級吐槽，這樣的話下級對你的權威打上一個巨大的問號，嚴禁在下級面前吐槽。
嚴禁過度承諾，這個也是很多管理人員都不知不覺會干的事情，什么叫過度承諾呢？好好干，等到年底的時候，等到下一次的時候，我想辦法給你提一提，提個一級半級的，加個三五百塊錢，很多管理人員都干過這個事。其實大家的出發點是好的，大家一般是為了激勵，為了挽留，有的時候防患于未然，但是你其實是做了一件錯誤的事情。因為哪怕你是這家公司的CEO，你完全能說了算，你也不能保證你到年底的時候，你還是這么看待這位同事。可能年終的時候你把看成跟花一樣，但是下半年發生一些事情，你覺得這個人也不怎么樣。言者無心，聽者有意，他到年底的時候就在盼著呢，你說年底的時候給我提一提，你為什么不提，你是不講誠信的小人，過河拆橋，你害了這個員工，你也害的自己。
所以人很多時候是為了今天好過一點，但是給明天埋了一個雷。就像我們說的，你出來混，早晚要還的。而且你這種過度承諾，往往還有更大的問題，就是導致你的管理無法做到完全的公平公正。因為人都是這樣的，我答應一個東西，我總是想辦法盡量達成承諾。假如說我跟張三說了，張三說不錯，小伙子挺好，好好干，年底考慮考慮。回頭你到年底的時候，其實你覺得張三和李四差不多，甚至你覺得李四更有潛力。但是因為你要為之前的過度承諾買單，所以你最后提拔了張三，那你的管理，你整天說公平公正，問題是你做不到。
所以說這些都是小細節，很多時候出問題都是出在這些地方。所以我們要做正確的事，而不是做容易的事。你提前預支一些預期是比較容易的，他能讓你今天好過一些、放心一些，但是它會給你未來埋下一個大大的雷。
所以“三心二禁”十二個字，曾國藩講的，講信用，無官氣，有條理，少大話，這就是你對管理人員的要求，如果你不斷的要求他，你搞的跟領導一樣，慢慢的你的團隊是不一樣的一種文化。你說什么“三心二禁”十二字你說是教材上的，也沒人教。從某種程度上這是我自己歸納總結的，當然那十二個字是搬的，我覺得曾文公講的非常好。你是這樣的人，你這樣去要求你的團隊，慢慢你的團隊跟別人的團隊是不一樣的，這就是我講的，他是自我強化的一個過程。它像龍卷風一樣，一樣的人就會進來，組織的文化土壤會越來越強大，不一樣的人就會換一個地方。
Q：對于一線的工作和管理的內容，怎么樣平衡，您對自己之前管團隊的時候對自己的要求是什么呢？
聽上去你不是我們地推界的，聽上去感覺你是搞產品、搞技術的。其實我覺得管理和專業它是不矛盾的，做好管理和在專業上努力進步，我認為兩者是一點都不矛盾的。更不要說因為我潛心于鉆研管理或者鉆研專業，導致我荒廢了另一邊。我覺得這個是不太可能的，兩者一定是相輔相成的，缺一不可。你要成為合格的或者說是優秀的管理人員，你在專業上，不是說你是出類拔萃，你必須是高于平均水平的，我是這樣看的。
我跟管理人員經常打比方，就像管團隊就跟訓練士兵一樣，士兵總脫靶，你拿過來一槍十環，你說什么他就干什么，你拿過來說了一堆，一下脫靶，是不是有意瞄準，無意激發，你說了一堆，你的管理會大打折扣。所以我認為這兩者之間肯定是不矛盾的，而且很多時候態度和能力也是會發生變化的。
有一個例子美國游泳隊的教練號稱不會游泳，我是一個好的教練，我只要把心靈雞湯灌飽了就可以了，我不太認同這個觀點。在我們企業運作里面，游泳體育運動可能存在。但是我認為也是很少見的，包括像足球、籃球，很多教練都是很大牌的運動員退役。尤其是大牌的球隊，它里面都是大牌的運動員，如果你專業上不行，你沒法教，就像我講的，你打上去也是脫靶，人家不鳥你。所以我是覺得專業本身就是你管理非常重要的組成部分，很多時候你的專業和你的管理效能是相輔相成的。
比如說有的時候一個員工，他思想有波動，他情緒不高，他想離職，甚至他已經有抑郁的傾向。可能你未必給他灌心靈雞湯就可以幫他解決問題，他可能只是一個很小的問題，一個問題解決不了，對銷售是一個單子簽不了，對產品就是一個問題沒有想明白。你只要幫他把這個問題解決了，他可能又是生龍活虎的，他會對自己的職業前景，甚至對公司的前景又充滿了信心。如果你解決不了什么問題，可能這個人就折掉了。所以我覺得這兩者是不矛盾的，因為你要做一個合格的管理人員，你必須得對自己要有這方面的要求。
Q：阿里和美團的銷售體系跟IBM大的銷售體系客戶有什么樣的區別？
坦白來講，IBM、華為我不是太了解，沒在那里干過。他們應該是更偏KA，就是大客戶哪一類。所以我認為KA跟大規模標準化的作業肯定有不一樣的地方。比如說像過程管理，像大規模標準化的作業團隊，過程管理就是我們所謂的早啟動、晚分享，大家可能看了很多，早晨來開會。KA團隊是不太一樣的，說白了它對你的專業要求，在這方面會要求更高。但是對你的一些過程指標。
比如說談一家客戶，我是平均拜訪十次能談一個客戶，還是拜訪三次，數據的離散度很大。因為本身客戶很少，整個客戶情況也不一樣。所以我認為他的管理方式肯定有很大的不同。但是我認為管理的本質是不會變的，我剛才講了核心看還是兩個，第一個是培養人，培養你的團隊。第二個是好的制度設計，我覺得如果我帶類似那樣的KA團隊，我依然會從這兩個方面下手，招募和培訓最好的員工，然后把制度設計好。
但事實上，我是任正非的粉絲，他的文章我基本上都看過。所以從我的理解，我覺得任正非也是對人性的理解，包括對我剛才講的制度的設計，他理解的非常到位。所以我覺得在這方面不會有什么差異，人性是一樣的。其實管理有很多種定義，通過別人定策略，我自己對管理也有我自己的定義，我對管理的定義是在深刻理解把握人性的基礎上，通過好的制度設計因勢利導，我認為這是管理。
所以管理的團體是人性，因為天大地大，人性是最大的。我們人類在三四百萬年的進化中，在自然淘汰中所具備的。之所以說今天，是因為這幾百萬年的進化，導致不是這樣的都死掉了，都滅絕了。所以這個是與生俱來很難改變的，而且人性沒有好壞，也沒有高低貴賤，就像狗會叫，貓喜歡上樹，所以我覺得管理的本質就是理解和把握人性，在這個基礎上通過好的制度設計，激發它做好的事情，不讓他做壞的事情。
Q：怎么能把特別抽象的問題看到本質，又能這么淡定的把問題解決，你思考的過程是怎么建立的呢？
這個問題有點難度，沒有想到我在大家心目中是這樣的形象。我想了一下，可能這些年有變化。但是我做銷售的時候，你想想中好的銷售都是別人臉上都是他吐沫，是嗎？之前開玩笑，阿里有一個老賀，好像也有一點名勝，就是跟馬云打賭跳西湖那個，那是我招的，他就是這樣，如果他這個月干的很好，所有人臉上都是他口水。但是他也挺好，他如果干的不好，他臉上也是一通口水。
我以前做銷售的時候差不多也是這樣，事實上銷售有各種各樣的類型。我覺得沒有所謂的對錯，還是跟你自己的特點，事實上我是口號都不太能喊得出來的人，這是真的。但是我知道誰能喊口號，我也比較善于讓他們把口號喊出來，我自己是不太擅長的。
所以你剛才問的問題，我覺得難度很大。我個人覺得還是有一些機遇在里面，首先我是覺得我遇到了很好的老師，包括之前阿里的第一任COO關明生，第二任COO是李琪，包括阿里銷售團隊締造者Elvis。我對直銷的很多理解是他從他身上學的，他原來是環球資源臺灣地區的經理，干了二十多年。大家知道臺灣整個直銷，臺灣人叫行銷，他們是很領先的。日本把歐美的東西東方化，臺灣再把日本的東西中國化。所以臺灣在行銷方面還是很領先的，應該講領先了三四十年。
所以有一些機遇，是阿里最早一批銷售人員。包括李奇對人性理解，其實跟李奇學了很多。包括我剛才講的人性，你不要指望你能改變他，一開始做管理的時候，經常覺得自己挺聰明的，很多管理人員犯的錯誤和毛病，都覺得自己是比較聰明或者是對聰明的那個人，自己可以設計一些東西，讓那些人就這么干。他往往最后掉坑里，也是因為這個。因為他從他的角度設計，事實上只是對他有利，但是他并不符合人性。
所以到今天，很多東西可能一開始就不去走彎路，因為我從來沒有指望過，我比其他人都聰明。而且我確實覺得我不是很聰明的人，中等水平以上，肯定不算是最聰明人，這個很重要。很多管理人員出問題，認為他是最聰明的人，把別人當傻瓜的人，自己是最大的傻瓜。他覺得他很聰明，設計很多東西，其實員工他們門清，你們要干啥他都知道，這樣就斗智斗勇。
所以我覺得有這么一個機遇，有名師在指引。對我而言，唯一比較驕傲的是大方向看的比較準，有的時候偶爾吹牛。說起來互聯網兩波大機會，我都是在第一時間抓住。
從99年底進阿里，阿里也在民房里，當時覺得互聯網是未來，一定要去。然后到2011年移動互聯網起來的時候，然后就跑到團購，當時還是團購最糟糕的時候，因為那時候拉手上市已經失敗了。所以當時聽說我要去美團，我在阿里那幫同事、朋友里，只有一個半人是支持的，其他所有人都說你瘋了，你往那個火坑里跳，只有一個半人支持，一個人是當時阿里投資的，他說這個挺好，他說團購方向挺好，去吧。另外半個，實在關系很好，他不忍心打擊我，他說你要是真的看好，試一試也是可以的。其他人基本上都說你有毛病，說團購好像是騙局。
所以包括我們今天，我們看到這里有很多投資人，也有很多創業者。大家覺得包括互聯網+，覺得各行各業加入互聯網都有機會。實際上也是從2010、2011年開始伴移動互聯網開始的，我們以前經常講互聯網是無緣佛界，實際上到智能手機才是這樣的，只有到移動互聯網才是這樣的。基本上每次新的技術出來的時候，它會帶來一波大的機會，就像PC互聯網那個時代，包括我們今天的BAT、百度、阿里、騰訊都是98年、99年那波互聯網出來的。這中間什么視頻、游戲也有一些機會，但是基本上都是小機會，并沒有出現BAT他們的公司。
但是等到移動互聯網出來又是一波大的機會，未來有機會誕生出不遜色今天BAT這樣量級的公司。所以我覺得今天我們有這么熱鬧的場地，有這么多人，這么多資本關注，有這么多創業者，也是因為移動互聯網，所以我覺得第一個是選擇方向。
第二個是比較的不功利，事實上所有的機會你去選擇的時候，大家知道我們經常講失敗是成功之母或者說將軍都是從死人堆里面爬出來的。你看到方向跟你能活到最后，能享受到勝利的果實，這中間有巨大的差距。
所以要講這些沒有什么心得，唯一的心得就是做決定的時候要純粹一點，不看眼前，看的更長遠一點。所以當時選美團也是因為這個，王興是不太善于挖人的，確實是不善于。前前后后半年時間他到杭州找了我六次，包括我們的投資人也去杭州找了我三次。
我說這個只是想說，我最終選美團，當時也不是因為他融了最多錢，它也不是市場份額第一，也不是因為王興怎么會說。我還是覺得這個行業，我擅長什么，我要找什么樣的人合作。我當時做的打算，就是最少三到四年的打算。所以你這個想法就決定了你遇到困難挫折的時候，你的反應是什么樣的。
我還記得八幾年，可能是八三八四年，有一個高考作文題目，估計很多人都知道，就是挖井，下面有一條地下暗河，有一個哥們兒挖井挖了很多坑，但是總是差一點他就放棄了。所以我覺得不管你是做什么的，我覺得時髦的話就是不忘初心，方得始終，你做事情想想你要什么，少一點機會主義，多一點埋頭苦干。我覺得最終會讓你收獲更多。有很多人一直在沖浪，有可能他有的時候沖上浪了，但是他沒有堅持到最后就掉溝了。一直堅持的可能在很長一段時間里，他干的活不見得是最性感的，但是他有機會成為笑到最后的人，把桌上所有的籌碼都收進去的人。我覺得這個很重要，心態非常重要。很多人焦慮，我覺得坦率來說，他不見得為他的業務本身焦慮，他焦慮的是我如何才能找到一條捷徑，坦率來講是這樣的，因為我接觸不少CEO，他現在焦慮，總在想老師什么時候轉身，他的壓力很大。
Q：美團和大眾點評合并以后，你通過什么樣的手段來保持大眾點評跟美團運營保持一致？
坦率來講，我認為這里面需要有一些管理技能，但是我不想用管理手段這個詞。其實點評以前是兩家打的很厲害，事實上合并以后，大家發現雙方都會覺得對方身上有很多值得學習的地方，確實也是很強的團隊。要不你說五千多家公司打，最后就剩下這兩家。
所以點評的團隊也是很強的，這個倒不是我矯情，我覺得但凡用上什么管理手段，用上手段問題就有點大。一般是覺得在資歷上有優勢的人，才會用手段。覺得我比別人聰明，我會用手段，我剛才也講了，這些年如果說我在管理上的領悟，我覺得我最大的領悟就是我不是聰明的人，我肯定不是靠聰明做事情的，可能就是中等偏上的智力水平。
所以最大的管理技巧，我覺得就是坦誠，做一些正確的事情。但凡你覺得你在資歷上并沒有比別人有優勢的時候，你就主動一點，坦誠一點，把這個東西拿出來，就像我剛才講的規則，三心二禁等等。
但是我認為，我剛才講了管理就是理解人性，在這個基礎上因勢利導。所以我認為人性是一樣的管是人之初，性本善，還是性本惡，但是向往美好是人的人性之一，哪怕是一個壞人，他也是向往真善美的世界，而不是向往爾虞我詐的世界。
所以我覺得其實很多時候，管理上的問題，我真的要說是管理人員自作聰明搞出來的，真的是這樣的。你把別人都當傻瓜，就你自己聰明，處處算計別人，人家發現我不是傻瓜，你才是傻瓜，大家都有這個感覺。你一旦發現你上司把你當傻瓜，你把渾身的刺起來，把你所有的天線雷達都開起來，做任何事情都要分析，又把我當傻瓜了怎么辦，就是這個道理。所以我最大的心得，就是跑上來，我先把盔甲去掉，讓你看到真實的自己，不耍手段，不耍小聰明，只講集體利益，只講公司利益，不害人，不過度承諾，追求集體利益，我相信不會有很大的問題。你到任何一個組織里，除了政府，我估計道行不夠，進去以后盔甲一卸，萬箭穿身就完了。
我確實看到很多，包括中基層管理人員出的問題，都是太把自己當回事了，覺得自己很牛，只想著自己，把別人當傻瓜，閉門造車想出各種制度，想出各種管理制度。到最后他就是作繭自縛，他的管理成本特別高，他說啥別人都不信，管理最可悲的是，我說啥下面都是反著去想，那就麻煩了。管理人員再聰明，你都搞不定你的團隊。
講到這點，阿里有一個武俠文化，我加入阿里之前就很喜歡看武打書，因為武俠書是成年人的童話，小孩子有童話，我們大人也有童話。所以在金庸所有的人物里面，我最崇拜的、欣賞的，還是天龍八部里面的喬峰，當時少林寺的掃地僧對他有一個評價，喬幫助為大英雄，方能本色，我覺得這是一個非常高的境界，也是自我修煉。包括我對我的團隊也是這個要求，你什么時候真的能把你的真面目展示給你的上級、下級和同僚的時候，你整個管理段位是上了一層，很多時候的問題都是你自己折騰出來的。你自己種的那個因，然后回頭再通過管理手段，把問題放大。所以簡單真實，這是最好的管理方式。
Q：滴滴跟Uber最近打的比較狠，你對這個問題是怎么看的，你認為它的具體區別在哪兒？
因為確實對這個行業不是非常了解，我剛才說了我的智商就是中等偏上一點。現在的工作我已經很吃力了，確實沒有太多的時間去研究其他的。
我覺得這兩者之間有差異的話，首先中美企業之間本身有差異的，兩個團隊它的創始人，包括Uber在美國，因為美國的人力成本結構下。首先它想到的不是用地推的方式，在美國那樣的經濟階段，人比資本更值錢，人力資源更稀缺。所以他首先想到的是用其他的解決方案，但是在中國現在這個階段，其實人相比資本而言，人的供給會更多一點，我覺得這是社會發展的階段導致的差異。
另外，還跟進入市場的時機差異所導致的，如果沒有滴滴、快滴，Uebr到中國來玩這一套，未必有它現在所謂的，我一個城市七八個人，三五個人就能玩起來。因為說白了，市場早期冷啟動滴滴已經把它干掉了，這個也是不同的時間段。但是現在你很難再來一遍，我們從零開始玩一遍，也許他的方式也是可行的。但是在我看來，如果之前沒有滴滴、快滴教育這個市場，Uebr光用這個方式，未必能這么快速的冷啟動起來。
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