我們是否理解客戶的失望與憤怒？

時間：2017-01-20

文章轉載自創業家，如有侵權請聯系刪除

*本文系公號心聲社區（微信ID： HWxinsheng）授權創業家發布，作者王盛青。

大型展會、論壇等數量過多；各部門各自為戰，缺乏統一規劃和協同；幫助客戶解決問題的能力不足......，華為也未能避免犯錯。且看其如何自省其身。

少些浮躁，深入縱深

對業務現狀的思考及改進建議

最近思考工作中遇到的一些事情。到一線出差，客戶線向我抱怨公司的營銷活動太多，各種論壇各種展會，每個月都被要求邀請客戶，客戶感知很不好，不知道華為想干什么。

和客戶交流“大視頻”，兄弟們講四川電信的經驗，都在談“012”，但多是表象，只知道成功，但成功了什么，為什么成功，理解五花八門，一旦客戶問及業務布放、運營運維問題細節，往往答不上來，當客戶提出“我這里情況不一樣…”，無論一線或機關，沒有答案。

在某大T峰會中場休息期間，和客戶B2B VP閑聊他們云服務戰略，發現客戶對AWS/Google等OTT的云解決方案細節、DC布局等做了很深的洞察，對德電/TLF的公有云進展有全局了解，信息量和思考的深度高于我們（也是一線反饋的“很難影響客戶”的深層原因），會上不談是因為“想清楚了”，我理解是客戶給我們面子。

2006年前后，我們傾公司之力實現突破B國U運營商，十年后，我司100%獨家，客戶收入的一半以上都給了華為，自己卻已淪落為B國經營最差的運營商；S國S運營商花大幾千萬買了華為的TV平臺，幾年下來只發展了6萬用戶。我們是否理解客戶的失望與憤怒？是否有解決方案？

把這些事連起來，有一些想法和大家分享：

一、少些追求“形式感”、“排場”的大會、務虛會，多些坐下來和客戶一起討論解決實際問題的小會、辦公會。

一年適合搞大型營銷活動的時間少于8個月，現在公司級/BG級的大展會、論壇已有6個，加上區域級活動和各種借會辦會，一線“每個月都在請客戶”的抱怨并不夸張；只要有大型活動，總有更碎片化的所謂DAY0論壇，總要請更牛的大V大腕，總有更炫的視頻舞美，總有更高規格的晚宴演出，各部門比著刷存在感。形式感越來越強，越來越浮躁。有客戶跟我說：Nortel當年也這樣。

但另一方面，一線帶客戶回國，或組織單一客戶峰會，找領導、找專家卻相當不容易，可以了解一下組織一個單客戶群活動，一線要發多少郵件，打多少電話找人。

To 岳坤：

1、進一步整合2017年的大型營銷活動，少而精，回到平實，不打醬油，在公司層面達成共識，BG如此，集團、產品線也如此。

2、從2017年巴展開始，工作重心放在客戶群的“開會”上，要求系統部把每個客戶群一年要干的事情一件一件列出來，重心不放在形式上。

3、和SABD一起，發布單客戶群峰會策劃、實施流程和資源地圖。

二、少些高大上的“趨勢”、“愿景”、“新概念”，多些場景化的實踐經驗教訓的總結和案例，客戶知道了Why和What后，重心要回到回答How。

客戶知道現在要做“固網現代化”、“WTTx”，知道馬上要做“視頻是基礎業務”、“公有云是運營商最后的機會”…，知道未來演進。

到“Softcom”、“ROADS@TelcoOS”現在必須回答“怎么做”，其他都已是浮云。

“場景化”、“案例化”和“深挖縱深”是機關和一線各MSSD營銷方向改變的關鍵詞。每個細分市場對應解決方案的場景是有限的，一個一個列出來，要解決客戶什么問題，再通過對應案例的深度分析，回答如何解決，哪怕一個場景就聚焦一個案例，深度打開，越細越好。我們的“商業故事會”很好，要不斷打進縱深，越深越好。

比如，要做好WTTx，不是簡單忽悠客戶“充分利用頻譜、固網潛力很大”這些Why和What，就拿蘭卡Dialog這樣已經搞成的案例把How深度回答清楚，客戶如何定義產品包、如何推廣到目標客戶、如何定價、如何做平BP、如何解決入戶CPE布放、如何解決運維問題（何種組織和工具平臺）、如何處理用戶投訴做Trouble Shooting、整個上市、裝維、運營、網建過程客戶都遇到了哪些挑戰、如何解決的等等，我了解到每個環節都有很深的故事。案例要有縱深，只有干過的、干成的案例可以真正打動其他客戶。案例庫放在iMSS上，不斷豐富，就可以不斷幫助一線匹配不同的解決方案場景。

這樣的案例并不少，但從一線到機關的深度挖掘、整理、發布遠遠不足，公司最大的浪費就是知識和經驗的浪費。請大家理解和思考，并調整營銷工作的重心，逐案例深入分析、研究、討論，提煉出場景化、有深度的客戶解決方案營銷要素，對于真正能回答客戶“How”問題的優秀案例加大激勵。

三、少些辦公室里的坐而論道，多些進機房、上站點、去街邊柜、蹲營業廳。

XL、VDF EG們因為沒站點、缺頻譜而不買基站，無線MSSD就應該去站點，和GTS一起找站點解決方案。

Telkom們因為沒有路權、建造成本高而不買固網接入，固網MSSD就應該去街邊柜，打開客戶的建造流程和成本結構看解決方案需求。

TE們因為裝維流程和工具落后，買了我們一堆MSAN卻放號緩慢，固網和服務MSSD就要和客戶坐在一起，打開客戶的流程，找到問題根源，能不能帶著工具，帶著我們全球服務能力，幫助他們做P&E？

云核MSSD：多跑幾趟深圳電信，請教他們的“一根光纖，七種業務”的 Why、What和How，自己用一下這個業務，會對做企業專線+企業通信打包有深入理解了，就能和其他客戶做更深入的交流。

BNC：與其花太多時間打磨PPT，不如去沙特STC，幫助客戶年底前把IPTV用戶發展到15萬，咨詢產品好不好，不沉迷于客戶看了聽了我們的Paperwork后“很滿意、很震撼”，而是扎扎實實幫助客戶把用戶提上去，增加一點收入，達不成目的就不要再吹牛。

云轉型MET，抽一些骨干去嘉興、去墨西哥扎幾個月，邊干邊總結；是否自己注冊幾個AWS/Ali的云服務體驗一下。

缺乏一手實踐的營銷，縱深經常是不夠的。當前階段，優秀的市場洞察已經不能停留在“大趨勢”層面，而要深入客戶群的痛點和問題，挖出根源。

四、少些“捕魚”的激情沖動，多些“結網”的厚積薄發。

兩個字：“工具”，從營銷和行銷的工具。

多個場合下和大家討論過，這是機關MSSD責無旁貸的責任，也是對歷史的補課（GTS過去幾年對工具投入的成效是顯著的，值得認真學習），不多講了。如果能力和經驗（案例）不能最終承載到工具上，組織能力和效率就上不去，MSSD就改變不了靠人拉肩扛做市場的落后狀態。年底我們一起檢查“客戶方案云”的進展程度，評估多大程度上能夠提升一線的作戰效率，今年定下效率基線，明年開始每年改進，學習GTS，沉下心來，堅持三年。

五、少些新產品/新解決方案炒作期就上市的頭腦發熱，少些“領導者”、“無人區”的盲目樂觀，多些深入學習、獨立思考和對不確定性的謹慎和敬畏，多些對對手的深入分析。

追究到底是客戶經理、MSSD還是產品線造成了SDN當前的被動已毫無意義，受損的是整個公司。但如果不控制好市場節奏，IoT可能是下一個SDN；中東Much TV剛剛起步，就有其他區域也準備跟進；RS模式的公有云已經從規劃的三個客戶迅速翻番；U-vMOS概念已經全球鋪開，但除了看看分數，真能幫客戶做什么？我們必須承擔控制新產品/解決方案上市節奏的責任，在一片喧囂和熱炒中保持冷靜，獨立判斷，不跟風，不盲從。

關于對手的深入洞察和分析，是今年對各部門的重點要求，有進步，但不夠。來自微信朋友圈、對手財報、網上新聞的所謂“洞察”非常膚淺，要研究AWS、Cisco、Ali，就必須通過找客戶、直接挖人、找顧問、找渠道了解內幕，MI要有專門的小組長期跟蹤研究，而不是任務式。“AWS還是Cisco是BG未來競爭對手”等問題內部的爭論不休，在于哪方都缺乏深入分析。

六、少些封閉和慣性，多些開放和改變。

Q4我組織大家就這些問題深入討論一兩次，形成2017年MSSD組織和運作優化的方向性共識。我們這個團隊對市場變化高度敏感、客戶界面經驗豐富、富有進取心和攻擊力，如果能融合部分P&S、GTS等兄弟體系“步步為營”的特質，這個團隊必然能成倍為客戶和公司創造價值，共勉。