彭劍鋒：人才經營的“鐵三角”

時間：2017-02-20

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企業運行最重要的兩個要素，一個是經營客戶，一個是經營人才。所有的企業最終都要落實到這兩個最核心的問題上。那么，企業應當如何經營客戶？又如何經營人才呢？

經營客戶最核心的邏輯在于經營人。我們為客戶所提供的產品與服務的背后是人，是人力資源的效能、是人才的素質與能力。為客戶提供最好的產品與服務的背后是人才，人才的背后是企業的人才機制、人才制度、人才系統。從這個角度我們提出，在所謂共享經濟和產業互聯網時代，人才是客戶，客戶也是人才，客戶也能轉換為人才。

比如，現在很多“粉絲”既可以參與企業的產品升級，也可以參與企業的市場推廣和品牌推廣。這時，客戶或粉絲也就變成了企業的人才。從這個意義上來說，客戶是企業大的人才體系里面的一個重要組成部分。現在很多企業也都提出，要把人才當成客戶來經營。

人才經營貫穿于企業運行的始終，最起碼要包括三個要素：

要素一：知識的經營

我們知道，人才并不是企業固有的財富。尤其是在知識經濟時代、共享經濟時代，人才的流動性越發明顯。早在1997年，華為就提出了人力資本的增長要優于財務資本的增長的概念，更提出了知識產權領先發展戰略。在華為并不是以人力資本領先打天下的，而是憑借知識產權領先、知識管理領先贏得的先機。正因為如此，我在人力資源管理領域提出的新理念是，企業所擁有的知識與知識產權才是企業最大的財富。

在此基礎上，還要有文化。當企業擁有了文化和知識產權，擁有了一定量的知識積累，就形成了別人拿不走的財富。有了這筆財富，即使人才走了，知識也會留下來，并使企業形成獨特的文化，使競爭對手無法模仿，這就是知識管理。

所以，在華為盡管也會人才流失，但是并沒有受到太大的影響，因為它擁有優秀的知識管理體系。

知識管理體系至少應當包括四個向度：

1．個人知識公司化。如何把個人頭腦中的知識轉化為公司的公共知識？如何使個人知識公司化？這是未來企業平臺化管理所必須要解決的問題；

2．隱性知識顯性化。一個成功的企業，必然會有很多優秀的經驗積累。泰勒時代的科學管理方法指出，要把這些優秀的做法總結、提煉出來，將其最優化、簡單化、規范化、標準化，然后進行復制。最優化來自于知識的不斷總結、提煉，這是任何一個制造企業繞不過去的“坎”。不論是小米、樂視還是阿里，盡管它們靠商業模式創新贏得了市場，但最終繞不過三項指標：成本、質量、交付期。而企業在保持產品品質穩定，保證交付期能夠快速響應市場需求的前提下，還要實現總成本最低的目標，最終離不開最優化、簡單化、規范化和標準化。這是繞不過去的傳統企業贏的道理。

我曾經對比了幾家著名大公司的接待流程。僅就接待而言，同樣是去講課，華為從客戶的車開進公司大門開始，到進賓館以后的安排，都有規范化、精細化的接待、管理流程。蘇寧更是有全套的精細化管理操作手冊，保證客人從接機開始，到住進賓館，都能有良好的感覺、體驗。但是目前，從細節上看，互聯網公司普遍沒有這樣的標準化流程，它們在規范化、標準化管理方面存在短板。不要以為接待是一件小事，關乎客戶體驗的都不是小事。在遭受到不禮貌的待遇以后，來自于客戶的“報復”，很有可能會使企業遭受很大的損失。所以我認為，互聯網企業還需要補課，最終要過最優化、簡單化、規范化、標準化的關，否則永遠成不了偉大的企業。

當然，有一些互聯網公司開始意識到問題，開始尋求我們的幫助。所以我最近接觸的互聯網企業多了起來，因為它們開始涉及到管理這個階段了。過去的制造企業是靠營銷模式創新贏得市場的，但是產品未必行；互聯網企業過去是靠商業模式創新崛起的，但是現在出現了很大的管理問題。而管理來自于什么？來自于積累。管理的最優化、簡單化、規范化、標準化以及可復制化，一定來自于積累、來自于知識管理、來自于隱性知識的顯性化；

3．建立共享知識系統。一個企業如何做到知識共享、信息共享？是通過共享的系統知識平臺，使每一個人的能力得到放大；

4．建立知識的應用、轉換與創新系統。知識管理的要素是如何提高知識的運用、轉換與創新能力。而企業內部如何進行知識的運用與轉換？如何真正做到創新驅動？首先是知識的運用與轉換體系的建立。將人才從職能管理層面上升到經營層面，就是要通過人才的經營，充分激發和挖掘人才的內在價值創造潛能力，使每一個人才都成為價值創造者并有價值的工作，提高人才對企業經營業績的貢獻度，在企業經營業績持續增長的同時，實現組織知識與人力資本的價值增值。

總之，在人才的經營方面，企業最大的財富是知識。企業所擁有的知識產權是別人拿不走的財富。

要素二：能力的經營

一個企業的能力建設，除了領導力之外，還包括業務的技術創新能力。這就涉及到專業隊伍的建設、業務管理隊伍的建設、準企業家隊伍的建設，也就是所謂的能力經營。

能力的經營是指如何使員工的能力能夠跟得上企業發展的要求。其方式無非有兩種，第一種是能力的引進，即企業從外部引進自己所缺乏的能力。就像現在的樂視從全球各個企業去挖人才一樣；第二是企業自主培養能力。要使企業現有人才的能力能夠跟得上企業發展的要求，就需要打造能力的發展系統。

因此，我們現在特別強調兩個鏈條：人才供應鏈和能力發展鏈，通過這兩個鏈條打造能力系統，滿足企業戰略和業務快速發展的需要。這與領導力、知識、行動的學習、培訓系統的本質是一致的，就是如何通過行動的學習，使得企業高管能夠跟得上公司戰略和業務拓展的要求，能夠跟得上客戶需求對企業的能力提出的挑戰。

企業的核心能力是領導力，領導力又包括兩個層面：

1．企業家的領導力

一個企業能夠做多大，取決于企業家的領導力。企業家能力封頂理論認為，企業家的領導力是不能改變的，除非企業家能夠自我超越。針對企業家的能力，我們提出過企業家的“八大自我超越”。企業家能否不斷實現自我超越，是否具備自我批判精神，能夠帶動企業的發展，這是企業能否走向新的歷史時期的關鍵因素。

此外，企業家還必須具備三個要素：一是要有追求；第二是要有胸懷，能夠包容；第三是要有境界，要舍得讓利。任正非、柳傳志能夠有如今的發展，我認為他們的共同點，正是有追求、有胸懷、懂包容，能夠使用比自己更能干的人才；有境界、不自私，能夠跟大家分享利益。任何一個企業家能夠把企業做到一定規模，都是追求、胸懷和境界的結果。

2．管理層的領導力

針對高層管理者，也有三個要素：使命、責任和能力建設。

1）使命。企業高管層的共同使命是什么？他們能否融入到企業，跟企業家一起打天下？欣旺達集團在2016年修訂了它的“基本法”，它將其高管層的使命界定為創新驅動。通過創新推動世界的能源進步，這個立意是非常崇高的。在新能源領域，它希望能夠利用創新驅動，不僅推動中國的新能源創新，并且能夠推動世界的新能源進步；它的企業愿景是要成為受人尊重的世界級新能源企業。“受人尊重”四個字，意味著企業對自我的層次要求提高了。同時也意味著，企業所有的高管層除了能夠認同企業的使命和核心價值觀之外，最關鍵的是，大家也愿意為這一使命而奮斗。

人在為使命而奮斗的時候才會有激情，所以針對高管層，這家企業有了“激情奮斗者”的提法。所謂激情奮斗者，就是有使命感的奮斗者，而不是為了錢而奮斗的人。這二者有本質的區別。當企業高管層都能為了共同的使命，為了企業真正成為世界級的、受人尊敬的企業，真正通過企業創新使新能源在世界領域取得進步，沒有崇高的使命感是不行的；

2）責任。盡管企業高管在不同的專業職能下，分管不同的業務，但企業的戰略目標一旦確定，每一位高管要能夠勇擔責任，能夠扛起目標。無論老板個人的使命感有多強烈，他的能力有多大，每天也只有24小時，如果沒有高管層的分擔，老板一個人為企業的目標而奮斗，這個企業就不可能持續做大做強的。所以企業的使命、愿景及其階段性的目標，都需要有高管層的共同分擔。這就需要高管層建立起責任意識，企業建立起責任擔當體系，它與企業的整個績效管理體系和人才管理機制是一體化的。為什么很多企業提出，高管的責任大于能力？因為責任是能力的前提。一個人能力很強，但沒有責任感，他就不可能為企業做出貢獻，甚至還會為企業帶來損害；

3）能力建設。領導力建設中很重要的一條是能力建設，尤其是在這樣一個互聯網時代，對于高管而言，他究竟應該具備什么樣的能力？我們要對干部提出一種什么樣的要求？企業如何使每條業務線、每一個人的能力發展能夠符合企業的戰略和業績要求？這一點，所有的企業都應該向華為學習，對干部的能力要求做出界定。

案例：華為的干部能力培養

華為對干部的能力提出了多個層次的要求，包括品德、核心價值觀管理等。比如：高層干部必須要有職業操守，要有底線，碰了底線就要一票否決；要認同公司的核心價值觀，要對事業充滿熱誠和使命感；不僅要認同，還要踐行企業的核心價值觀，因為公司的使命與愿景能否落地，首先就取決于干部能否認同和踐行公司的核心價值觀。這是華為對干部最基本的要求。

此外，從事某種業務、分管某項工作，其關鍵的能力要素是什么？公司對不同業務線的干部所具備的能力與經驗有不同的要求，對不同層次的干部要求也會有區別。比如，有的需要業務型經驗，有的需要管理型經驗，有的需要有區域性經驗（比如海外經驗），有的需要基層工作經驗、跨領域的經驗、培育客戶的經驗等等。具體到干部選拔，就是要看候選人是否曾經帶過隊伍？是否管理過大型項目？是否承擔過盈虧的責任或者從事過開創性的工作，能夠為公司扭轉劣勢，能夠引領公司進行業務變革？既然對備選干部的經驗要求、能力要求不同，那么在新的時期，企業更需要具備新的能力系統。

華為對高層干部所提出的要求有以下幾方面：

首先，要有戰略思維。高管不再僅僅是一個“大業務員”的角色，他在“埋頭種地”之前，必須首先理解公司的戰略，理解自己所分管的業務線在公司戰略成長過程中的地位，這是戰略思維；

第二，高層干部要有戰略風險承擔意識。目前，很多企業強調了合伙人制度，但是往往只強調共創、共享，卻沒有強調共擔。我認為，風險共擔才是合伙人制度的根本，而不僅僅是共享。沒有風險的共擔，就談不上共享，華為因此提出了高層干部戰略風險的承擔意識；

第三，高管要有系統性思維。一個未來的大企業，要想擁有上百億、甚至上千億的市值，這取決于企業里每一個人的系統思考能力。高管不再是一個局部模塊的領導者，而必須站在公司整體的角度去思考問題。

第四，把握灰度，擅于妥協。一個真正的高層干部是要懂得妥協的，要有灰度。現在有很多干部，干業務行，但最終的問題是帶隊伍不行。為什么很多專家人才帶不了隊伍呢？因為他對做事有興趣，對做人的工作沒興趣，他可能是一個好的專家，但不會是一個好的領導。人才為什么會走？影響人才管理流動的核心要素，是直接主管的領導力。現在的90后更加強調對領導的能力認同，他希望與“大咖”一起工作，希望追隨“能人”，甚至要跟有“顏值”的領導在一起工作。據說有一個20出頭的女孩，她辭職的原因竟然是領導不夠帥。她說，在帥哥手下工作，我才有激情、有干勁，更愿意上班。這說明90后的想法與80后、70后有了很大區別。當然按我的理解，她所說的帥，不僅僅是指領導的顏值，更重要的是有魅力、有能力。盡管這是一個個案，它說明的問題是，企業能不能留住人才，要考慮到90后的人才驅動要素與80后、70后是不一樣的。高層干部必須要有意識思考，怎樣才能夠調動90后員工的積極性。

真正的領導者，首先要有對人的感覺，要有帶隊伍的意識。人力資源的管理責任不僅僅是人力資源的部門責任，而是應該由全體管理者共同承擔的責任。

同時，現在的大企業基本上都是跨文化的管理，有多種文化的人存在。在這種情況下，就要求高層干部要懂得妥協、關鍵時刻要有包容感，否則做不了領導。尤其是要包容、駕馭比自己更能干的人。

第五，協作。最重要的一點是協作。團隊之間如何進行有效協同？如何打造建立客戶伙伴關系的能力？過去講究“搞定客戶”，現在不僅要搞定客戶，還要與客戶形成戰略伙伴關系。

第六，組織能力建設。管理者需要明確，如何打造一個組織，如何加強組織能力建設的問題。

第七，激勵性發展。高層管理者要懂得怎樣調動員工的積極性。

第八，責任結果導向。高層管理者的能力最終要體現為績效，要為公司的績效承擔責任并創造績效。即使一名高管對公司文化有著很強的認同感，但是他的業績很差，那也是不行的。最終，績效是干部能力優劣的分水嶺，要有基于責任結果的、持續的高績效。高管必須為公司持續做出貢獻，只有不斷去創造高績效，才是證明你是一個有能力、有責任感的干部。

這是華為目前對干部的要求。

要真正使得人才進入戰略層面、進入到經營層面，人力資源管理就不再是人力資源部門的事情了，而是從企業家到各級管理者，到員工都要承擔的責任。所以我們提出另外一個理念——全員人力資源責任體系，即全員人力資源理念。就是說，企業家與高層管理者既是企業的第一戰略性人力資源，又是企業人力資源管理的第一責任人。所以，怎么去帶隊伍？怎么去培養人才？怎么去發現人才？怎么挖掘人才的潛力？就成為了領導力最核心的要素。

要素三：心理資本經營

經營心理，是指對心理資本的經營，它是現代人力資源管理所提出的重要理念，并與企業文化密切相關。

企業如何滿足員工的成長和發展需求？如何為人才成長和發展去搭建一個舞臺？如何為人才的價值創造提供好的激勵措施和薪酬福利政策呢？為什么很多企業給了員工很高的薪酬，但員工還是不滿意？也許是因為分配的不公平，也許是企業所提供的人力資源產品與服務讓員工沒有好的感覺、體驗。當我們把人才視為客戶，就要向人才提供好的人力資源產品與服務。換言之，企業的人力資源產品要有產品屬性、客戶屬性，要讓人才有價值體驗，從而強化人才對企業的心理認同感。

人是有感情的動物。在互聯網時代，企業尤其要進行員工心理資本的經營。具體而言，就是要形成有驅動力的企業文化，不斷優化人力資源生態，讓員工進入到企業之后能夠產生主人翁責任感，能夠融入到公司文化之中，能夠本著高度的責任感和敬業精神，有興趣、有樂趣地工作，并提高他的滿意度和忠誠度。現在的人才流動很快，但是企業還是要設法留住那些最需要的、最能夠創造價值的人才，同時不斷將不需要的人從隊伍中清除出去。這些都屬心理經營的范疇。

總而言之，做企業是在經營客戶、經營人才，經營客戶最終也是經營人。上述人才經營的三個要素：知識管理、能力管理、心理資本經營管理，構成了人才經營的“鐵三角”，即知識的經營、能力的經營、心理資本的經營。它與文化管理、企業內部的文化氛圍密切相關，與企業的整個人力資源的產品與服務質量密切相關。