只有把時(shí)間用在“非你不可”的工作上，你才能真正效率爆棚

時(shí)間：2017-04-09

（轉(zhuǎn)載自哈佛商業(yè)評(píng)論，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系刪除）

每個(gè)人都有這樣的愿望：一天中能多出幾個(gè)小時(shí)，可惜這是天方夜譚。但是如果你能騰出一部分時(shí)間，比如用20%的上班時(shí)間來(lái)做最重要的工作，結(jié)果將如何？

過(guò)去3年間，我們一直在研究提高腦力勞動(dòng)者工作效率的方法，結(jié)果發(fā)現(xiàn)答案異常簡(jiǎn)單：避免次要的工作或?qū)⑵浞峙浣o他人，代之以增值性任務(wù)。研究發(fā)現(xiàn)，腦力勞動(dòng)者在不必要的任務(wù)上耗費(fèi)了大量時(shí)間，而這些任務(wù)幾乎不能帶來(lái)任何個(gè)人成就感，因?yàn)橥鶕Q作他人也能完全勝任。

既然如此，人們?yōu)槭裁匆廊粯?lè)此不疲？因?yàn)闇p輕自己的工作量，說(shuō)比做容易。我們都有一種與生俱來(lái)的本能，放不下那些讓我們感覺(jué)忙碌并因而帶來(lái)成就感的工作。與此相對(duì)，我們的老板總在不斷努力用更少的人做更多的事，只要在我們能接受的范圍內(nèi)，他們會(huì)盡可能讓我們承擔(dān)更多責(zé)任。
　　
但我們相信，這可以改變。腦力工作者能通過(guò)以下方法提高自身工作效率：主動(dòng)思考時(shí)間管理；找出對(duì)自己和組織最重要的工作；放下或創(chuàng)造性地外包剩下的工作。

時(shí)間困境的原因

對(duì)管理者而言，腦力勞動(dòng)者可不是省心的對(duì)象。他們的工作內(nèi)容不易觀(guān)察（因?yàn)楹芏喽及l(fā)生于頭腦中），工作質(zhì)量在考察上常帶有主觀(guān)性。管理者可能懷疑員工的時(shí)間分配效率低，但想診斷問(wèn)題卻困難重重，更不要說(shuō)提供解決方案了。

為了知道人們?nèi)绾畏峙湟惶斓臅r(shí)間，我們采訪(fǎng)了45位來(lái)自8個(gè)行業(yè)的39家公司的美國(guó)與歐洲腦力勞動(dòng)者。我們發(fā)現(xiàn)，即使那些最敬業(yè)、表現(xiàn)最突出的人也會(huì)將大量時(shí)間花在枯燥和毫無(wú)附加值的工作上，例如案頭工作和組織的跨部門(mén)管理（比如，會(huì)見(jiàn)其他部門(mén)的同事）。這些工作對(duì)腦力勞動(dòng)者而言，可產(chǎn)生的個(gè)人益處極少，對(duì)公司的價(jià)值也極低。
　　
導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因很多。大部分人都會(huì)被錯(cuò)綜復(fù)雜的職責(zé)纏身。我們擔(dān)心如果對(duì)一些工作放手不管，會(huì)讓同事和老板失望。一位研究參與者表示，“我希望看上去很忙碌、效率很高；公司非常看重有團(tuán)隊(duì)精神的人。”而且在我們計(jì)劃單中，那些不太重要的任務(wù)并非完全乏善可陳。任何進(jìn)步，即使只發(fā)生在細(xì)微環(huán)節(jié)上，都能讓我們獲得一種更投入、更滿(mǎn)意的感覺(jué)。雖然將開(kāi)會(huì)視為浪費(fèi)時(shí)間的斥責(zé)之聲眾多，但這種方式卻為人們提供了彼此交流和合作的機(jī)會(huì)。

組織也應(yīng)對(duì)這種不甚理想的工作效率負(fù)責(zé)。在過(guò)去十年間，削減開(kāi)支成為主流。像其他人一樣，腦力勞動(dòng)者也不得不接手一些低價(jià)值的任務(wù)，例如安排出行等。這些任務(wù)會(huì)分散他們做正事的精力。雖然商業(yè)信心正在逐漸恢復(fù)，但很多公司對(duì)于招聘仍然畏首畏腳，尤其是行政性職位。不僅如此，諸多行業(yè)都面臨著復(fù)雜的監(jiān)管環(huán)境和更嚴(yán)厲的控制體系，這種傾向正愈演愈烈，導(dǎo)致公司出現(xiàn)一種“厭惡風(fēng)險(xiǎn)”的文化，擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的員工不愿意將工作分配給欠缺經(jīng)驗(yàn)的員工。結(jié)果可想而知，正如一位研究對(duì)象所述：“我的團(tuán)隊(duì)人手不夠、技能欠佳，所以我的日程安排有如噩夢(mèng)，各種要開(kāi)的會(huì)議遠(yuǎn)超過(guò)我應(yīng)參加的上限。”另一位研究對(duì)象說(shuō)：“將任務(wù)下達(dá)他人后，對(duì)方的工作能力讓我很犯愁。”

優(yōu)化時(shí)間的5步流程

我們?cè)O(shè)計(jì)的流程借用了經(jīng)典的進(jìn)度控制練習(xí)（開(kāi)始、暫停和繼續(xù)），幫助你在每日的工作安排中做出步伐雖小但作用重要的改變。
　　
識(shí)別低價(jià)值任務(wù)

通過(guò)我們的自我評(píng)估工具，在你每天的工作中找出：（1）對(duì)你或公司不太重要的工作；（2）相對(duì)容易放棄、委派或外包的工作。我們的研究發(fā)現(xiàn)，腦力勞動(dòng)者至少有1/4的工作同時(shí)屬于以上兩種類(lèi)型，所以你應(yīng)該努力在每周中找出十小時(shí)此類(lèi)工作。

處理低價(jià)值任務(wù)

你可以將低價(jià)值任務(wù)歸成三類(lèi)：速斃類(lèi)（可以立即放手并且不會(huì)帶來(lái)負(fù)面效果的任務(wù)）；可卸載類(lèi)（無(wú)需費(fèi)神就能下達(dá)給他人的任務(wù)）和需重新規(guī)劃類(lèi)（需要進(jìn)行架構(gòu)重組或大變更的任務(wù)）。研究參與者發(fā)現(xiàn)，這個(gè)方法使他們不得不仔細(xì)反思自己對(duì)組織的真正貢獻(xiàn)。“我會(huì)退一步問(wèn)自己當(dāng)初是不是應(yīng)該接手這個(gè)任務(wù)？能不能把它交給下屬？下屬能否勝任？”來(lái)自法國(guó)巴黎銀行（BNP Paribas）的管理者約翰·巴爾謝查（Johann Barchechath）說(shuō)道：“這樣我能分辨出哪些工作對(duì)銀行或?qū)ξ叶跃哂袃r(jià)值，哪些工作我們壓根不應(yīng)該勞神。”另外一位參與者說(shuō)：“我發(fā)現(xiàn)自己應(yīng)該做的一個(gè)重大改變就是早早地拒絕低價(jià)值任務(wù)，從頭就不參與其中。”
　　
卸下包袱

很多參與者對(duì)我們表示，將工作委派他人一開(kāi)始往往最難，但最終效果卻很好。一位參與者說(shuō)，他總在不斷擔(dān)心交出去的工作結(jié)果會(huì)怎樣，另一位則說(shuō)他的問(wèn)題是總忘記“督促、鼓勵(lì)和跟蹤”。巴爾謝查說(shuō)：“我發(fā)現(xiàn)委托工作在時(shí)間上很有藝術(shù)性，人們有時(shí)可能會(huì)過(guò)早地轉(zhuǎn)交他們的工作。”
　　
大部分參與者最終都克服了這些障礙。在他們將2%-20%的工作委派他人后，團(tuán)隊(duì)和個(gè)人成績(jī)未見(jiàn)任何下滑。“我一開(kāi)始高估了下屬的能力，但慢慢地，進(jìn)展變得越來(lái)越順利，即使任務(wù)只完成了一部分也能讓我非常振奮。”巴爾謝查說(shuō)。這樣做的額外好處是級(jí)別較低的員工能獲得更多的參與機(jī)會(huì)。
　　
規(guī)劃省出的時(shí)間

這樣做是為了保證你做事迅速而且成效突出。因此，接下來(lái)你需要找出能夠最大程度優(yōu)化省出時(shí)間的方法。寫(xiě)下兩到三件你應(yīng)做但未做的事，記到本子上，并評(píng)估你在時(shí)間利用上是否能更加高效。

通過(guò)以上方法，一些研究參與者表示現(xiàn)在可以提前下班，享受與家人的相聚時(shí)光了。這不僅讓他們變得更快樂(lè)，而且可以提高第二天的工作效率。不幸的是，另一些參與者表示，他們省出的時(shí)間很快就被一些意外情況侵占。
　　　　
堅(jiān)持計(jì)劃

雖然我們提出的計(jì)劃是一個(gè)完全自我指導(dǎo)的過(guò)程，但把它分享給你的老板、同事或?qū)熗瑯臃浅Ｖ匾Ｄ銘?yīng)該告訴他們你放棄了哪些任務(wù)和放棄的原因，另外最好隔幾周就與他們分享下你的收獲。如果不這么做，你很容易倒退到最初的狀態(tài)，重犯以前的壞習(xí)慣。很多研究參與者發(fā)現(xiàn)他們的管理者非常支持自己。

改變非易事

我們提出的這個(gè)干預(yù)方法基本不需要付出任何努力或依靠管理層指令，就可以在很大程度上提高腦力勞動(dòng)者的工作效率。當(dāng)然，這種改變并非易事。但所有參與者都認(rèn)為這種練習(xí)是一種有效的“強(qiáng)制機(jī)制”，幫助他們成為更更高效、更投入的管理者。

你不需要對(duì)組織、工作流程或商業(yè)模式做出任何改變和改革，就能像他們一樣。你惟一要做的是提出正確的問(wèn)題，并用行動(dòng)做出正確的回答。畢竟，作為一名腦力勞動(dòng)者，頭腦判斷力不正是你的強(qiáng)項(xiàng)嗎？