任正非號召華為內部學習OPPO和VIVO：向一切優秀的人學習！

時間：2016-12-04

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來源/IT互聯網那些事，藍血研究，英國《金融時報》中文網等
整理/制造界（ID：baixiu01)

不久前，周掌柜發表的文章《OPPO和VIVO的人民戰爭》在華為心聲社區上引發了激烈討論，隨后華為終端啟動了對這篇文章的學習，要求全體管理者輸出個人學習心得，并落實到業務的改進。號召學習的帖子自上線后，持續3天處于心聲社區24小時熱帖排行TOP3，24小時回復量排行TOP3。這件事甚至竟然引起了任正非的注意。任正非為此專門寫下批示：

“終端太偉大了。向一切優秀的人學習，真正敢批評自己，已經是偉大的人了。不管你真謙虛，假謙虛，我真心的說你們偉大，你們是我們的希望，希望寄托在你們身上。世界一定是你們的。”

下面是從華為內部論壇摘錄的一些華為員工的評論和心得，從中可以看出面對OV的崛起和血雨腥風的手機市場，華為內部進行了怎樣的思考。

銷售領域

“OV非常重視地推和門店人員的培訓，這方面，我認為華為是可以快速補齊這個短板的，在標準化和執行力方面，華為更具有優勢，我們需要做的就是要把線下線上的營銷標準化和簡單化，讓消費者能快速的理解和認知華為品牌。”

“一線促銷人員選拔任用方面，OV招人，不看出身學歷，專注那些肯吃苦耐勞，希望通過艱苦奮斗改變生活現狀的候選人。對比而言，過去我們促銷員、督導招聘中，重學歷、輕能力，有一部分促銷員和督導出現了‘太子兵’。”

營銷領域

“營銷體系要率先做到科學的傾聽用戶。用大數據匯集，分析，收斂用戶的需求。杜絕拍腦袋，唯領導是從的工作作風，向用戶數據要真理。廣告人員3必須：必須站店，寫心得；必須參加渠道商、客戶交流，輸出紀要；必須參與用戶訪談，形成記錄。三類輸出件作為任職資格評議的必備材料。營銷AT，ST團隊成員海外出差，必須有巡店報告。定期匯總，分享心得。社交媒體與用戶距離最近，營銷人員特別是業務骨干要沉浸進去，跟用戶互動、答疑。”

“OV的另外一個長處，就是其最大化的利用了媒體的品牌效果及明星代言的KOL傳播效果，一方面通過各類贊助迅速的提升品牌知名度及產品知名度，另外一方面，通過明星的代言將產品的核心賣點無限次、輪番地對消費者進行轟炸，做到人盡皆知的效果。在最近兩年，OV的賣點由場景化變成了具體的技術細節，從而帶給最終用戶更直觀的感覺：感覺OV是技術的領先者，OV的品牌非常高大上，從而弱化了其芯片的落后，其使用的卡頓等弱勢，是我們值得借鑒的地方。”

研發領域

產品設計上參考APPLE，通過歸一化設計降低研發費用，減少機型和配置。大發貨量帶來E2E成本的大幅下降，同時通過精細化低成本設計構筑低成本。盡量選用業界標準部件，保障供應同時降低E2E成本。

我們的機型太多，定制太多，導致成本高。每種機型都沒有明確的定位或者我們的產品策略應該與時俱進，堅持技術引領與功能創新，以不同的系列以區隔去服務不同的消費者。高端系列以產品引領的產品策略，由高維度向低維度進攻；中端系列以產品鮮明特性，更直接的建立與消費者的溝通與連接。

OPPO和VIVO對賣點的堅持和打造非常值得我們學習，關鍵賣點做深做透，這樣的賣點不需要很多，VIVO的Xplay系列主打音質，他們做的非常極致。在賣點的打造上我們常常追求均衡，包括成本，但這樣的結果往往造成產品的核心賣點不突出，給消費者留下的印象不夠深刻。除了在關鍵賣點上追求極致，在非關鍵賣點上OV對成本的控制也比較好，比如OV的機型ID很重視顏值，但不追求極致輕薄，這樣就可以很好的控制結構件，器件的成本，對可靠性也有好處，該花錢的地方就花錢，不該花錢的地方拼命省錢，或者說把錢花在用戶能感知到的地方。

“為什么叫‘人民戰爭’？我感覺這里提的就是真正的以客戶為中心。我們做的是2C的生意，手機是要賣給老百姓的，人民群眾就是我們真正的客戶?；氐杰浖?，怎么做到服務老百姓，我覺得就要堅持基于數據支撐的決策，有了大數據的支撐，我們的決策就會盡量不偏頗。太小眾的、不能被普通老百姓感受價值的需求就不要去做，這樣我們的研發力量投入就會更聚焦。”

質量運營領域

“在質量策略上，我們可能確實去需要好好考慮和調整。特別是針對低端機，如果在3~4線或者農村來說，就是耐用品，那么我們當前的質量策略，好的東西、好的措施都往高端機上用的策略，是需要review的”

“終端質量有起色但并未真正形成壓倒性優勢，一些差距和APPLE還很大。我們要堅持戰略定性，堅持建設質量優勢不動搖，把安全、基礎和體驗快上一個臺階。物有所值看使用價值，物超所值看體驗。要敢于在用戶的價值痛點進行投入，短時間看不見不代表體驗不到。例如我們低溫環境使用，信號強，的士司機搶單快等等，已經通過體驗口口相傳形成巨大拉力。終端未來的陣地和格局都在現在的用戶心里。”

人力資源領域

“猛將必發于卒伍，終端的卒伍在哪里？就是縣市等區域級的銷售主管。OPPO的幾個大省的二級代理大多是從促銷員督導或區域經理升起來的，作風彪悍。我們這一層的干部梯隊太薄弱，結合最近中國市場渠道下沉，我們要選派一批優秀畢業生補充到這一層，同時更需要大平臺入職2-3年的縣級市的客戶經理和服務經理，這些人有饑餓感，經過華為洗禮，認可華為文化，又踏實肯吃苦，來夯實我們的基石，未來肯定會殺出來幾個將軍。”

“我們都看到OV對零售末端的激勵激發卓有成效。不光是物質或非物質激勵的作用，更是文化的力量。我們一定要開放心態，價值觀傳承也要結合到生態型組織的構建去輻射，如針對合作伙伴、一線的促銷隊伍等，將核心價值觀的傳播充分滲透到不帶工卡的人群，用價值觀凝聚內外部力量，一起把我們的事業做強做大。”

“人才管理工作的前端來自業務戰略，所以我先談對業務戰略的思考。OV在中國三線以下城市、發展中國家的崛起是我們戰略制定缺失的結果，我們過去幾年的戰略主要是瞄著蘋果、三星的市場，包括產品、市場拓展、品牌宣傳等，新品發布時也是通過與這兩個公司手機的對比展示我們的技術、設計優勢。我們的進步是戰略執行的結果，但我們之前在產品設計（中低端產品）、市場拓展中沒有把OV產品和市場進行深入的戰略分析，在我們戰略沒有覆蓋的地方，OV陣營崛起了。在決定持續向上打的同時，我認為我們應明確對OV的戰場，兩類戰場要有差異化的產品、銷售目標和策略。業務戰略明確了，在后續執行中才會有匹配戰略的組織、崗位、人才、激勵等人力資源工作。”

任正非評價

就在華為終端對文章的討論進行得如火如荼之際，任正非為這次的學習寫下了這樣的按語：

終端太偉大了。向一切優秀的人學習，真正敢批評自己，已經是偉大的人了。不管你真謙虛，假謙虛，我真心的說你們偉大，你們是我們的希望，希望寄托在你們身上。世界一定是你們的。

居安思危一直是任正非領導風格中一個鮮明的標簽，從當年他自己的文章《華為的冬天》到近期提出“無人區”的說法，在鮮花與掌聲中，他總能冷靜的看到盛世下暗涌的危機并及時發出警告，這次他選擇在這樣一個時機再次發聲，背后必然也暗含深意。

從按語中，一方面我們可以看到任正非是非?？隙ㄈA為終端的這次自我批判的，證明華為高層還是很清醒的，深知手機行業如今競爭的激烈與殘酷和自身存在的問題與不足，另一方面也可以看到任總對終端的發展還是充滿信心并寄予厚望的。

手機定價首次上萬

2015年華為終端成為首個年出貨量超1億的國內手機生產廠商，而根據2016年7月份華為在深圳發布的上半年終端業務部門的主要財務數據，上半年華為智能手機出貨量6056萬部，同比增長25%；實現銷售收入774億元，同比增長41%。全球市場份額從2015年的9.9%增長到了11.4%，穩居全球前三；國內份額18.6%，排名第一。

市場研究公司Strategy Analytics最新發布的報告顯示，在全球手機利潤排名中，三星首次跌出前五名，蘋果依然高居榜首，而華為則首次成為全球利潤最高的Android智能機廠商。11月14日，華為在國內發布了三款Mate 9系列新品手機（Mate9\Mate9 Pro\Mate9保時捷設計），零售價為3399-8999元（保時捷版在國外的銷售價格突破1萬元人民幣）。這是華為在定位時尚的P系列和和定位商務的Mate系列站穩3000+價位段后，開始向4000+甚至5000元定價區間沖擊，也被視為華為在全球向蘋果和三星最高端旗艦產品發動正面進攻的開始。

華為手機在高端市場的占位逐步得到了穩固。但在中端市場方面，始終被OPPO和VIVO壓制，為此，10月中旬華為面向年輕樂活族，推出了全新系列手機NOVA。華為nova開啟娛樂營銷，啟用小鮮肉代言人，很好的為nova打上娛樂、潮流、科技這樣的年輕化標簽；還獨家冠名浙江衛視《夢想的聲音》節目。據透露，nova在上市首月銷量就已突破百萬臺，這在目前激烈的手機市場格局來看，可稱得上一個非常不錯的成績。

取得這些成績固然值得驕傲，但華為深知自己的目標遠不止于此，按照余承東的說法，華為在手機領域要兩年內趕超蘋果，并挑戰三星的霸主地位，現有的組織架構和流程機制必然要進行一次脫胎換骨才能支撐起這一雄心，而這一過程需要勇氣，需要決心，更需要謙虛的向一切優秀的組織和企業學習，海納百川、取長補短。誰都不能保證華為終端制定的目標一定能實現，但我們有什么理由不相信一個自信卻不自滿，實力雄厚卻也謙虛好學的企業能走得更遠更好呢？祝福華為，也希望中國能出現越來越多這樣的民族企業，讓“中國智造”走出國門，走向世界！

華為把蘋果打得透不過氣。OPPO和VIVO又給了喬布斯神話猛烈一擊。

這場智能手機世紀大戰，卷入了全球所有高科技巨頭，作為人類商業歷史上最偉大的戰爭，其戲劇不斷，高潮迭起：2016年第二季度的全球智能手機排行榜上，黑馬殺出！OPPO和VIVO一年時間內從默默無聞到迅速崛起，OV陣營分別以5.6%和4.7%的市場占有率分列第四、第六位，總體全球銷量兩者累積超過華為的9.2%，僅次于三星（24.5%）與蘋果（15.1%）；中國國內排行榜則分別以12.7%和10.6%的市場占有率位列第二、第三位，累計超過華為20.8%的國內第一市場占有率。格局再次被改寫。（數據來源：Trend Force，Jul. 2016）

蘋果正在落地，日系還未蘇醒，三星黯淡無光。不屈的，是摩托和諾基亞僵尸般的掙扎；無畏，不乏小米加步槍長征般的日夜兼程。這就是“全球智能手機競賽”，一幅美得讓參與者窒息的戰爭畫面。

格局上，在信息時代向智能時代邁進的終端爭奪戰中，手機行業從最初的“八國聯軍”多品牌入華以及“世界大戰”進口國產陣營對決，已經悄然過渡到華為和OV陣營（由于兩家公司最初溯源自步步高電子和段永平的老部下，兩家公司具備類似的基因和戰略思維，雖然兩者完全獨立，但我們將它們習慣統稱OV陣營）“美蘇爭霸”，國內外廠家全球化的新“冷戰”。

競爭無比殘酷，但注定，沒有任何一場商人之間的決斗缺少理性。如果我們放大視角看待這場肉搏戰，這不僅僅是銷售產品的競賽，也是手機相關商業應用渠道、內容生態、先進技術供應鏈的立體PK，這場競爭幾乎可以囊括下一個科技時代人類的全部需求。

抽象理解，這更像一場科技對人類的全新殖民戰爭，一場“前無古人，后無來者”的商戰。于是，為了深刻理解這場巔峰對決的全局和細節，周掌柜戰略咨詢團隊對全國十個一到四線城市（包括北京、上海、深圳、天津、青島、石家莊、保定、沈陽、棗莊、曲阜以及下屬縣市），外加農村市場以及東南亞的馬來西亞、新加坡乃至澳洲（悉尼、墨爾本）開展立體調研，我們的調研不是為了數據而數據，因為數據無法展現復雜的消費心理和人性認知；也沒有為了求證結論而設計，這樣會讓我們的看法有失公正。

我們僅僅作為一個傾聽者和感受者，模擬一個普通消費者，感知世紀大戰戰場上的黎明和正午、黃昏和夜晚，記錄每一個讓我們觸動的時刻，所以，我們的調研基于大邏輯理性和小情緒感知，細節大于判斷。

本文，基于我們對世紀大戰的視角，力求呈獻給讀者一場震撼而全景的大格局商戰對決。希望能對激烈競爭的消費品行業開拓全國市場有所啟發，也開啟我們對于頂級競爭戰略的追問和前沿商業生態的求索。跳出利益看商機，跳出成敗看商戰。

市場認知

回到團隊調研的成果，以OV為核心切入，很多有趣的發現，我們先一一列舉。

營銷：在幾乎一到四線城市的手機銷售聚集區，OV陣營的藍綠組合幾乎占據了80%的戶外廣告資源和店面展示資源，對于一般消費者而言，深入其中會讓你感覺智能手機就是OV的天下，OV聯合線下曾經被邊緣化的大小商戶以及線上被邊緣化的傳統紙媒等渠道建立了“統一戰線”，發動 “人民戰爭”。從這個視角看，華為、蘋果、三星等多個品牌的專營店，既像大海中的孤島，又像守衛品牌的“碉堡”?？傊?，一到四線城市銷售聚集區的營銷勢能OV完勝；如圖1天津賣場。

品牌：出乎我們意料的是，三、四線城市有接近60%的消費者認為OV是國外品牌，其中30%認為是韓國品牌。在馬來西亞市場的調研中，超過一半人認為OPPO是韓國品牌，但幾乎90%的消費者給華為打下中國品牌標簽。在澳大利亞悉尼市中心商場的華為專賣店里，人們討論華為主要是因為合作伙伴沃達豐的背書，可見華為并沒有融入當地人的潮流和生活。國內消費者中，問及的所有人對OV的認知——兩者有一個老板、同樣高質量、拍照音樂各有所長；與此鮮明對比的是，擁有強大研發能力、走國際化路線，并且在一線城市攻城拔寨的華為，在所有城市和農村消費者眼中只有一個認知：質量好。也就是說，華為自我設計的自主技術研發、國際化品牌形象并未被認可和感知。

技術：本來在普通人的心目中會認為蘋果是趨勢的引領者，華為是技術的專注追趕者，OV是技術的集成者，但是調研中我們發現中國三四線以下市場消費者的感知完全是相反的。最經典的幾個消費者發言是——我們之所以買OPPO是因為蘋果和華為都在仿OPPO，技術都是OPPO研發的；OPPO很多專利蘋果都是沒有的，比如快速充電專利；OPPO只用全世界最好的技術，而華為為了國產化用的技術不是最領先的。以上略帶偏見的認知，顯示出OV對渠道商家完美的技術營銷逆轉了核心技術缺失的短板。

性價比：調研中，幾乎所有的手機銷售人員，在交流中都認為OV的性價比最高，同樣價位的手機里OV是最快的，而且質量問題較少。同時OV已經把“專賣店模式”成功塑造成高質量產品的專業銷售模式，代表著最新趨勢。所以有的店員會講——真正好的手機都是專賣店賣的，全國一個價格，不像某某手機需要搶，而且層層加價。高端手機都不用互聯網玩法。

換機：在我們最關注的下次換機的品牌選擇中，國內調研的100名手機行業業內人士（很多是賣場的工作人員），大概有50%選擇OV陣營，35%導向華為陣營，10%認為蘋果依然是最可靠的高端手機，只有5%選擇三星等其他品牌。這個不完全統計的數據依然透露我們一個重要的信號，OV已經首戰打贏了對業內人士的爭奪戰，華為在跟進，但是蘋果、三星和小米都在面臨巨大挑戰，而且這個趨勢在2017、2018年的換機潮中可能會拉開OV+華為陣營和其他競爭對手的差距。

在以上的要素對比之上，更加讓人深思的點在于——OV給經銷商的返點要大于蘋果、華為和小米，但是OPPO最新型號的R9手機2499元人民幣，VIVO的X7頂級配置2498元，相對于蘋果6S便宜3500元，比華為P9便宜1000元。而且，多種跡象表明，OV依然是巨額盈利的，這不禁讓我們去追問線下渠道的“成本優勢”，難道真的出現了電商和實體店的成本逆轉嗎？

這些核心的發現都是表面的數據呈現，但是已經很清晰的呈現出了OV陣營的強勢崛起，這個崛起不是僅僅價格戰那么簡單，而是營銷、品牌、技術、性價比的全面超越。

而這背后，帶給我們對中國市場多層次特性的深刻思考，我們通過一級到四級到農村市場的立體分析全面解析OV的突圍邏輯。

我們將中國市場分為5個層次，分別是一到四線城市外加農村，我們一起來仔細推敲不同層級市場的不同價值主張，這樣層級之間的認知差距不亞于兩個人均GDP接近的國家差距。

從人口的角度看，廣大農村是消費的主戰場，有7.5億廣大人群，但是實戰中我們發現，這個群體滲透效率非常低，是一個“持久戰戰場”，反而是3.5億人口的四線城鎮是消費品的決定性戰場。小城鎮向下對農村消費具有極強的吸附、引領和引爆作用，對上也有明顯的支撐作用，而且容易集中營銷和傳播。也就是說，中國14億人市場最好的消費品打法是四級市場向上、下引爆，而只有潮流類的產品能從一級市場波浪式的逐級推進到農村市場，但這種打法注定會浪費一些時間。OV主要采用前者打法，占領四線并迅速放大業績。

從媒體的角度看，一線二線城市都是媒體驅動的傳播和銷售，但是到了三四線城市，驅動力主要來自商家代理商和意見領袖，這也就解釋了為什么很多大品牌到三四線城市就打不透了，越做越吃力。因為在這兩個市場單純的媒體曝光和品牌拉升，并不能代替經銷商的推動和意見領袖傳播，需要擁有地推經驗的強執行力團隊快速建立穩定的代理商渠道矩陣，這個能力需要積累。

從智能手機認知的角度看，一線城市更多的把手機看成快速消費品，具備時尚性，更換頻率相對較高，而二三線城市傾向于消費品的定位，但是對于四線城市和廣大農村，老百姓買手機是從耐用品的角度評價和衡量的，一旦在這個市場質量問題發酵，傳播速度很快，可能徹底失去成片用戶?？梢娔承┢放圃诘投藱C追求性價比的戰略是完全錯誤的，低端機反而應該強調高質量。

從屬性和意見領袖兩個角度看，手機對于中國人的消費心理已經成為了一種“站隊”思維，但對于四線城市和農村，他們的訴求反而是身份感和精神生活滿足感。這和我們的普遍認知正好相反，人民普遍覺得大城市更看中精神需求。出現這個不同的原因在于，農村消費者獲取娛樂等信息渠道較少，所以他們更愿意付出獲得優質體驗。傳說中的賣腎買手機就是這個邏輯催生的，所以不能低估四線和農村消費群體的立體需求，農村更不意味著就是低端市場，這個需求是非常辯證的。

從消費心理角度看，一線城市的普遍思維更接近“站隊”邏輯，買什么具備很強的價值觀視角；二線城市對此的判斷是一種“選擇”，表達個性；三線城市傾向于“感知”，被商家營銷觸碰到是很重要的購買理由；四線城鎮的認知是一種“定義”，一種對潮流的定義；農村則是一種“確認”，對消費合理性和風險的一種確認。這個分析可能有一些抽象，具體說包括兩點：“情感維度”和“風險維度”。越是底層市場，手機對于消費者的情感訴求越顯得重要，這個工具和普遍意義的消費產品完全不同，中低收入人群購買什么樣的手機，甚至夸張點說意味著未來兩年他選擇什么樣的生活；從風險維度看，有一個消費心理學的概念叫“感知風險”，是指消費者在購買產品或服務時所感知到的不確定和不利后果的可能性。消費者的感知風險越高，則越會從口碑中去獲取信息。所以農村消費者在作出購買決策之前，會充分咨詢村里的親戚、朋友和鄰居進行“確認”，直到把財務風險降至最低。這兩點都決定了農村市場的特殊性，所以，能滲透到農村市場的廠家往往是高低結合，高是利用權威性最高的央視媒體廣告打信譽度，低是利用四線城鎮的代理渠道建立口碑網絡。

從上面的這些分析中，回到OV的戰略，雖然這兩家公司至今沒有在媒體上提出過類似“互聯網思維”這樣的華麗表達，但是他們很深入地理解了中國社會各個階層的特點。OV直指消費者的樸素中國本土市場戰略已經融入骨髓，他們在消費者面前足夠謙卑，沒有任何所謂引領者的自負。

可能有些人覺得這里的分析涉嫌神化了OV的戰略，但OV確實在激烈競爭的商戰中“大道至簡”地獲取了競爭優勢。正如VIVO的創始人兼CEO沈煒的自我評價：“我與跟行業里的人基本沒有交流，不愿意跟他們聊天，聊的東西多了，反而干擾我。我只會跟一流供應商了解一下發展趨勢和動態。小米華為那是他們的路數，我只會走我熟悉的路。”VIVO副總裁馮磊也對此看法很直接：“線下渠道涉及物流、效率、分銷，尤其是縣城、鄉鎮（四、五級市場）店面維護相當復雜。說起來容易，做起來困難。一些公司淺嘗輒止，只說不做。”

看來，對于渠道下沉的“人民戰爭”的重要性和大邏輯可能很多廠商都懂，但是無論是出于基因的差異，還是經驗的不足，真正耐心的尊重中國市場的廠家寥寥無幾。VIVO沈煒對于這場競爭的看法極其樸素，他概括為“本分”兩個字，解讀為尊重市場，尊重規律。

可見，OV神話的背后，其實是“認知人民”、“認知規律”的必然結果。我們將這個中國特色的務實打法概括為“人民戰爭競爭思想”，包括：需求從人民群眾中來；營銷到人民群眾中去；銷售和人民群眾合作；口碑靠人民群眾定義；成功是人民群眾勝利。

這些都是非常直白和容易理解的，但深入探究起來，中國市場的本土化戰略和營銷一定要基于對人的動員而非自負的苦行僧一般的修煉。中國老百姓和推小車幫助打贏淮海戰役的時代本質上是沒有區別的，他們永遠站在更親近他們的一方。這也是人民戰爭思想的真諦。

戰略總結

面對OV的成功，還有一個很大的追問：OV的成功經驗可以延續和復制嗎？

其實這并不是一個可以一元論回答的問題。一方面，從普遍規律上看，OV在消費電子產品的成功應該說過去20年有很多類似的先例，包括小霸王學習機（OV系最早的接觸營銷案例）、愛多VCD的火爆、商務通橫掃中國、TCL珠寶手機一枝獨秀、手機中的戰斗機波導曾經的人海戰術，這種場面并不稀奇；但另一方面，我們落地到這次具體的商戰，面對蘋果和華為這個級別的競爭對手，在智能手機的硬件、軟件和內容已經達到如此成熟度的前提下，依然能橫掃全國并順利逆襲，OV創造的商業奇跡之前并沒有發生過。

這次的智能手機大戰完全不同于之前的消費電子潮流。

華為消費者BG總裁余承東承認：“華為在智能手機領域研發投入起碼每年三四十億美元之巨。這些研發投入不僅有照相機、處理器和算法，還包括新材料、新工藝、新技術、芯片、軟件等。這些創新投入期少則三五年，多則八年十年。只有我們這樣投入，隨著能量不斷釋放，才會越跑越快，讓對手追不上。”

OPPO創始人陳明永3月談到OPPO的未來時也清晰提到：要讓OPPO產品研發始終走在前端，并且線上線下同時攻堡，只有這樣OPPO才有未來。

可見，這次的世紀大戰的復雜度和高難度是之前的消費電子產品從未達到的，甚至可以認為是中國制造第一次對世界上最先進企業的正面對決。之前的小霸王、商務通、鉆石手機都還是內戰中的“窩里斗”比拼，那時候還沒有蘋果這樣“一將功成萬骨枯”的兇悍對手，也沒有華為這樣中國國際化巨頭參與戰斗。從上面的分析我們發現：這次OV的崛起確實是一項高難度的復雜戰略的成功。

在分析OV成功線索的過程里，我們首先想到了從大國軍事戰略對抗中尋找靈感。因為大國的軍隊是最龐大的組織架構，最領先的科技，解決最復雜的不確定性，所以戰略思想是商戰最好的教材，兩位OPPO和VIVO高管也支持我們的判斷。這也從某種程度上驗證了OV陣營對人民戰爭思想的認可，于是我們找到了世界上唯一保持和美國軍隊交手擁有不敗戰績的中國解放軍（朝鮮戰爭、越南戰爭），試圖從思想對比中找到OV的成功的線索。

追本溯源，這只擁有草鞋戰斗基因的軍隊的作戰思想，主要來自于毛澤東指揮思想和林彪戰術特點。套用林彪的戰略思想，我們發現和OV的實戰思維有非常多可以匹配和對應的要點。

競爭戰略——一點兩面：內核是進攻方向聚焦，生態布局。OPPO主打“充電五分鐘，通話兩小時”，輔助戰略支持是1600萬像素美顏自拍、黑屏手勢功能兩個面（在手機黑屏的時候，可以通過幾個手勢來進行功能的觸發，而不需要點亮屏幕）；VIVO x7主打1600萬像素柔光自拍，輔助雙引擎閃充，以及定制發燒音響。兩者都情不自禁的用一點雙面的戰略展開定位。而且對于“一點”的批次進攻和林彪的戰略思想高度一致。

團隊戰略——三三制：內核是小團隊，多元組合。OPPO對全國的店鋪管理都是通過多樣化小團隊的層級式展開，地推團隊一般也是3-5人一個小組，很多OV的地推小組只負責幫助線下店免費更換廣告牌這么一個工作，但執行力極強，同時小團隊地推的考核簡單直接，避免了大公司官僚化。

戰略精神——三猛：把勢能的構建作為戰略的思想精神內核。概括起來OV是：電視廣告猛、店鋪牌匾猛、廣告位爭奪猛。這方面的大手筆絕對超過華為和蘋果。另外，配合“三猛”的是匹配的線下執行力，比如保定十方商貿手機賣場和青島的核心商圈代理商反饋說：“線下的營銷物料做的很好，聽覺有喇叭功放廣告語音，視覺有遮陽傘、廣告欄、橫幅之類的，所以我們愿意配合他們更換牌匾。而且，他們能非?？焖俚尼槍W生放暑假等制定營銷活動，并配合推出“碎屏險”這樣的活動，不僅勢頭猛，配合很接地氣。如下圖：青島賣場。

戰略類別——三種情況三種打法：因地制宜設計戰略。OV的戰略具有很多值得思考的地方，比如，他們對二三線城市銷售冠軍直接給汽車等實體獎勵，對于一線城市給予直接返點。完全是根據不同人群的特點定義不同的激勵方式，這種有點“游擊戰”的打法和三星、蘋果和華為這樣國際巨頭的戰略部配合市場部出規劃的思維有本質的區別。

執行戰略——四快一慢：梯隊式構建戰略。OV的戰略廣告投放快、市場談判快、營銷激勵政策制定快、機型升級慢。這樣的四快一慢，基本上比較符合四線城市的市場特點，也能保證兩個品牌在每一個戰略要點上獲得最大化收益。

組織戰略——四組一隊：產品和市場搭配。OV的四個小組是：專賣店管理小組、賣場管理小組、校園等特定市場營銷小組、大型商場和核心低端營銷小組。這些小組組成了OV在一個三四線城市的核心團隊。一位廣州郊區的OPPO區域渠道經理介紹，OV的推廣團隊的組織相對比較多元化，具備很強的自發性，不太做一些好大喜功且沒有市場銷售效果的“面子工程”。

以上的OV的戰略思想都非常的簡單而接地氣，正是因為他們的實用主義和三四線城市運作經驗，所以把免費幫實體店更換帶有OPPO和VIVO的路牌當做“人民戰爭”的心理戰突破口，造成了在氣勢上滿街都是OV 廣告、電視娛樂節目都是OV廣告的巨大品牌勢能，用視覺傳播的汪洋大海定義老百姓的眼中的競爭勝利者。

而且值得一提的一點是，OPPO R9找的全明星代言分別是李易峰、楊冪、楊洋、TF-Boys，這些都是針對年輕人的人氣偶像；VIVO先后選擇了韓國人氣偶像宋慧喬和宋仲基。OV在這方面的選擇標準非常的犀利，第一，主打年輕人；第二，尋找人氣最高并有粉絲基礎的；第三，帥哥靚妹，簡單明快。這和華為選擇斯嘉麗·約翰遜這種歐美范兒還是有本質的區別，他們只被一線城市部分人認知，但在中國幾乎沒有群眾基礎。

概括起來，OV“人民戰爭”和解放軍戰略思想都只有一個聚焦點——一切為打贏，也就是一切為了賣手機。OV結合20年的本土化實用主義，終于在智能手機時代集大成、成大器。戰略聚焦很好的彌補了自身弱點，包括：需要自身應用技術研發防止華為這些廠商自主研發能力逆轉；需要更開放的心態全球化采購汲取世界營養；防止攤子鋪開過大導致可能出現的輿論管理黑天鵝。最核心的挑戰也包括“人民戰爭”的動員力能否合理的轉移到持久戰的競爭力。

不過OV依然機遇大于風險。要知道在兩年前，由于OPPO還在因為對于富士康工廠女工的本土化營銷，以及廣泛采用在工廠旁小賣店里3塊錢考100首歌的“土辦法”受到廣泛質疑，并獲得“廠妹機”的雅號。但是由于OV對本土化中國戰略的堅持，戰略聚焦用銷量說話，現在二級市場最高大上的電子研究分析師，都開始按照研究蘋果產業鏈挖掘歌爾聲學、信維通信的思路尋找OV產業鏈的投資機會。

反觀定位國際化戰略的華為，從批判的角度看，國際化的打法并沒有打動三四線城市和廣大農村，反而顯得不接地氣；戰略思想背上了國際化的包袱，習慣性追求宏大而失去犀利特色，并且本土化合作精神下降。嚴格的說，華為消費者BG在手機的營銷中放棄了早年華為通信產品成功中本土化思維的貼身肉搏戰，顯得過于癡迷技術和品牌范式，失去了以往競爭中的戰略引領地位。如下圖：華為在悉尼商場的國際化展臺和中國市場沒有差異。